高层级需求细化。宏观东西细化。参考项目章程，协议等。

 一致性成本：为了防止失败

1. 预防成本
2. 评价成本

非一致性成本：为了处理失败 

1. 内部失败成本
2. 外部失败成本（只要客户发现的）

1.项目集和项目组合

项目集：相互协调大家都好（家庭内部各司其职 ）

项目组合：竞争关系（小区内各个家庭之间）关注优先级

1.1：什么是运营

项目：临时性，独特的

运营：重复的，持续的

开发生命周期：

1：预测型（瀑布型）：计划驱动。

范围明确，充分了解产品，有厚实的行业基础。

2.迭代型：需求不是很明确.从"模糊"到"清晰"

3.增量型：从"部分"到“清晰”

4.适应型（敏捷）：小步快跑

较小的增量：每次均交付“最有价值”的功能

快速迭代： 

5：混合型：

阶段和过程组的关系：

一个项目有多个阶段（根据时间划分）。每个阶段都要执行过程组。

项目

独特的----可交付成果（可核实）

          -----带来不确定性（风险）

可能存在重复的元素

临时的--有明确的起点和终点

项目临时，结果持久

项目集   强调协调和依赖

项目组合 强调优先级

开发生命周期

预测型--范围，进度，成本确定

迭代型---重复的循环，从模糊到清晰

增量型---从部分到整体

适应型（敏捷）---快速的迭代，较小的增量（交付最有价值的功能）---适用于创新项目，需要快速应对变化

混合型

1、务必做好复习工作

跟着老师学习之后养成复述的习惯，复述不出来时在回看

2.不建议死记硬背

3、每天花点时间学习复习。

4.不要盲目刷题，刷题是检查手段，不是复习方法

费曼学习法好的复习方法。（把自己学习的内容讲给别人听）

5.调整性格，要外向，在群里跟别人主动沟通。不要怕说错了

6.约考：自己选择地方。

7.pdu:注册教育机构发的学分。

8.借助思维导图回顾知识

1、环境因素：不可控，需遵守

2、组织过程资产：可裁剪（参考），多积累，应用与项目开展的全过程中

3、组织结构

（1）职能型：

兼职项目经理（实质：联络员），权利很小

职业路径清晰、横向联系薄弱

（2）项目型：

全职项目经理，权利很大，控制度高

出现重复配置；项目完结后无家可归。

（3）矩阵型：（默认）

职能部门——资源库；项目部——协调

强矩阵、平衡矩阵（权利小——中）、弱矩阵

全职项目经理：权利大小

资源利用率高；有利于跨部门协调；

多头领导；管理难度大；资源争夺。——权利？影响力？

4、PMO（项目管理办公室）

（1）三种类型：

①支持型：对项目控制程度很低，可提供资源库，如模板（可参考，执行与否无明确要求）

②控制性：对项目控制程度中等，支持+要求服从。

③指令型：对项目控制程度很高，直接管理和控制。

注：建议从支持型开始。

1.3 项目经理的角色

1、项目经理：

    带领团队（临时），实现老大定下的目标。

2、PMI人才三角

（1）技术项目管理技能：

（2）战略和商务管理技能

（3）领导力技能（指导、激励和带领团队的能力）

3、项目经理的几种权利：

4、领导风格：

（1）放任型：

（2）交易型（例行管理）

（3）服务型：（敏捷）——仆人型

（4）变革型：折腾

（5）魅力型：马云

（6）交互型

 立项书+任命书

经验教训是全过程中总结。

给参考的就是组织过程资产。

做项目权利大好办事

资源重复配置

项目经理和职能经理争夺资源。

平衡是中间 强弱次之，在职能项目两边。

pmo 监督规范，整改 - -

项目生命周期，从开始到结束。

项目的开发生命周期，整个项目周期的一部分。

混合型就是包含两个及以上的。

制定进度计划:

作用:为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型

进度压缩;不缩减项目范围的前提下，缩短或加快工期

赶工：加班，加人，加急（支付加急费用）花钱买时间

快速跟进：并行，选择性依赖关系，风险增加

输出：进度基准

          项目进度计划

里程碑图：向客户做汇报

横道图，甘道图：向管理层汇报

详细进度计划

项目日历：工作日和工作班次

笔记

六拍项目：拍脑袋-拍肩膀-拍胸脯-拍桌子-拍屁股-拍大腿

定义范围：从需求文件中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。

项目范围说明书（输出）：项目范围说明书详细描述了项目的可交付成果，还代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识。

范围基准：范围说明书、WBS、WBS词典

交付成果和验收标准：首选范围说明书，次选wbs词典，再次选范围基准。

变更流程：1记录、2评估、3提交、4更新、5通知

谅解备忘录

垫资、工作量确认

工具-

头脑风暴：不要平路打击

焦点小组：专项讨论，同领域

访谈：

引导：达成共识

会议：

项目规划：

计划可以指导实施

规划范围管理：范围管理文件、需求管理文件 。

什么是需求？

需求-根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。需求可量化。

收集需求： 

变更很重要

变更流程

1. 记录

2. 评估

3. 提交

4. 更新

5. 通知 

项目开始：

制定项目章程（立项书+任命书）：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

项目执行组织--乙方，项目需求组织--甲方。

项目由‘项目以外’的尸体来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室等等。

尽早确认并任命项目经理；

项目经理应该参与项目章程的制订，可以‘做’，‘批’是由发起人批。

最好在指定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。

商业论证：商业需求分析、成本效益分析。

商业文件是在项目之前制定的，需要定期审核。（论证是否成立）

商业文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。

指定项目章程：

工具与技术：

1） 专家判断

2）数据收集：头脑风暴（畅所欲言）、焦点小组（同领域）、访谈

3）人际关系与团队技能：

危险和机会统称为风险

干系人（’相关方‘）：能影响项目，或者受项目影响（包括自认为受项目影响）的个人或组织

事业环境因素：不可控，需遵守

组织过程资产：供未来参考，不是必须要遵守的，可裁剪（能用则用，不能用则裁剪），多积累

组织结构：职能型、项目型、矩阵型

职能型（集中式）：效率底，职业路径清晰、横向联系薄弱

项目型：按项目划分，资源重复配置，团队解散，无家可归。

矩阵型：有利于跨部门协调，多头领导，管理难度大，资源争夺。

项目管理办公室（PMO）：是对与项目相关的治理过程进行标准化，为项目提供支持的同时也又监查。

PMO的类型：支持型、控制型、指令型

支持性：是顾问、项目资源库，对项目控制程度很低；

控制型：支持+要求服从，对项目控制程度中等；

指令型：直接参与项目的管理和控制，对项目控制程度很高；

项目经理：专注项目目标的达成

项目经理通过沟通向项目团队提供领导、规划和协调的职能。

PMI人才三角：技术项目管理技能、战略和商务管理技能、领导力技能

领导力风格：放任型、交易型、服务型、服务型、变革型、魅力型、交互型

项目基本要素：

裁剪：确认过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合。

项目管理业界定义的最重要的价值观：责任、尊重、公正、诚实。

项目的独特性：