实施定量风险分析：
风险应对措施必须：
威胁应对策略：
管理储备是针对未知风险
应急储备是针对已知风险
机会应对策略：
应对计划：
应急计划：确保预警信号，弹回计划（B计划）
次生风险：由于应对一个风险而产生大的另一个风险；（并发症）
残余风险：执行风险应对计划后仍然残留的风险；（后遗症）
2.2 项目规划
范围：多做——少做？
进度：快——慢？
成本：超支——节约？
人力：多——少？
需求：不一定只代表可交付结果，不代表范围
怎么了解需求？
——调研（收集）——分析
一、规划范围管理
二、收集需求
需求——已量化、细化具体——需求文件
问卷调查：问题设计（建议：互斥性问题）
德尔菲（专家、匿名、多轮、趋同、消除偏见）——达成一致
职能经理：职能部门老大，关注部门发展，
项目经理：关注项目，带领团队实现项目目标。
产品经理与项目经理区别：产品经理关注产品本身，项目经理在固定时间达成目标，关注交付。
2.3.1获取资源
1.工具与技术：预分派、多维决策分析、谈判、虚拟团队
2.输出：实物资源分配单、项目团队派工单、资源日历、事业环境因素
2.3.2建设团队：提高团队绩效
1.塔克曼阶梯理论：形成（指导）、震荡（教练）、规范（参与）、成熟（委任）、解散
2.工具与技术：集中办公（紧密矩阵）、沟通技术、人际关系与团队技能（冲突管理、影响力、激励、谈判、团队建设-协同工作）、认可与奖励、培训（减少成员差异）、个人和团队评估（360度反馈）
3.输出：团队绩效评价、事业环境因素更新
2.3.3管理团队：解决问题、优化个体的绩效
1.输入：项目文件（团队章程）
2.工具与技术：人际关系与团队技能-冲突管理（强迫/命令、合作/解决问题、撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解）、决策、情商（减轻压力、增进合作）
2.3.4实施采购
1.输入：采购文档（招标文件、采购工作说明书、独立成本估算、供方选择标准）、卖方建议书（投标文件）
2.工具与技术：广告、投标人会议、建议书评估（加权、筛选）、采购谈判
3.输出：选定的卖方、协议
2.3.5指导与管理项目工作
1.输入：项目管理计划、批准的变更请求
2.工具与技术：项目管理系统PMIS（进度计划工具、工作授权系统、信息收集发布工具、配置管理系统）、会议（开工会议）
3.输出：可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求（纠正措施、预防措施-维护基准；缺陷补救、更新-改基准、走变更）
2.3.10管理项目知识：营造信任氛围
1.输入：项目文件（经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构、干系人登记册）
2.工具与技术：知识管理（隐性）、信息管理（显性）、人际关系与团队技能
3.输出：经验教训知识册
1.项目管理，做的和负责的不一定是一个人。
做的：写文档
负责的：审批
2.混合型与敏捷的区分
生命周期实际有四种：预测=瀑布，迭代，增量，适应=敏捷=迭代+增量，同时存在两种=混合型
3.
一、项目中常见各方
what、why、how
二、制定项目章程
1、输入
2、工具与技术
3、输出
项目启动者或发起人发布。
目的、目标、成功标准、退出标准。
高层级的需求、主要可交付成果、高层级的项目描述、高层级的战略和运营假设条件和制约因素。
假设日志
假设条件
制约因素
三、识别干系人（相关方）
1、工具与技术
戴明（PDCA)
朱兰（质量旋螺）
克鲁斯比(零缺陷）
石川（鱼骨图）
田口玄一（质量损失函数）
符合要求+适合使用
成本效益分析
质量成本
流程图
2.2.23规划采购管理-合同
1.输入：组织过程资产（预先批准的卖方清单、正式的采购政策程序和指南、合同类型）
1.1总价合同（甲方偏好）-已明确定义需求，且不会出现重大范围变更
总价=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例
实际利润=最终总价-实际成本
1.2成本补偿合同（乙方偏好）-工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更
总价=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例
实际利润=最终总价-实际成本
1.3工料合同（T&M）-工作范围未确定，需要寻求外部支持、工期短、金额小、不复杂（类似固定单价合同，规定最高价值和时间限制）
2.工具与技术
3.输出：
2.2.24制定项目管理计划-计划的整合
1.输入：项目章程、其他过程的输出
2.工具与技术 ：数据搜集、人际关系和技能】会议（开工（启动）会议：kick-off meeting-规划的结束，执行的开始）
3.输出：项目管理计划（含基准、生命周期和开发方法）
项目管理计划（需要走变更流程修改）和项目文件（可理解为工作文档）的区别：
项目基本要素
1、关于pmp
pmi美国项目管理协会
pmbok 项目管理知识体系
敏捷试题占50%
计划驱动：预测型项目
价值驱动：比如吃自助餐，敏捷型项目
2、关于考试
230分钟，将近4小时
笔试，涂答题卡
中英文对照
180题，单选+多选（题目有标注，会告诉选几个），5道题不计分（题目中无标记，不知哪些计分哪些不计分），110左右可以通过
就近约考
180道题分三类：人员（43%）、过程（50%）、业务环境（8%），分ATBN四个等级，
项目内外部环境因素
（1）职能型 （集中式）
特点：兼职项目经理，权力几乎没有，职业路径清晰、横向联系薄弱
（2）项目型
特点：全职项目经理，权力非常大，控制度高，重复配置，无家可归
（3）矩阵型
特点：资源利用率高、有利于跨部门协调、多头领导、管理难度大、会出现资源争夺
（1）弱矩阵（兼职PM权力：小）
（2）平衡矩阵（兼职PM权力：小-中）
（3）强矩阵（全职PM权力：中-大）
（1）支持型（控制程度低）
（2）控制型（控制程度中）
（3）指令型（控制程度高）
PMI人才三角：
（1）技术项目管理技能
（2）战略和商务管理技能
（3）领导力技能
1.1.4 项目管理的关键要素
一、阶段和过程组的关系：
1、开始项目
2、组织与准备
3、执行项目工作
4、结束项目
♻️启动-规划-执行-监控-收尾
二、工作绩效
数据-信息-报告
三、项目商业论证
1、商业分析师、项目发起人、项目经理
2、经济可行性研究报告
3、是否值得投资
4、包含业务需要、形式分析、推荐、评估
四、项目效益管理计划
104
一、项目启动
1、制定项目章程（立项书+任命书）；
——输入：商业文件/协议
——工具与技术：专家判断/数据收集/人际关系与团队技能/会议
——输出：项目章程/假设日志
1.1 商业文件：
（1）商业论证：商业需求分析、成本/效益分析
（2）效益管理计划：目标效益、战略一致性、效益责任人……
1.2 协议：
协议的形式：合同、谅解备忘录、服务品质协议、意向书等
合同未签订先启动的风险：①垫资；②工程量。
1.3专家判断：
1.4数据收集：
①头脑风暴：短时间获得大量创意，提倡畅所欲言；（追求数量）——切勿点评
②焦点小组：专人专项讨论（同一领域主题）
③访谈。
1.5人际关系与团队技能
引导
2、识别干系人（相关方）——干系人登记册/通讯录
项目是人在做的，最后也是要交付给人，项目实际就是搞定人。
——工具与技术：数据收集/数据分析/数据表现
数据收集：头脑风暴/头脑——身份（基本信息）
数据分析：干系人分析——评估信息（兴趣、权利等）
数据表现：干系人映射分析/表现——分类
重点管理：甲方分管领导
令其满意：甲方其他高层领导
随时告知：甲方项目经理
监管（花最少精力）：甲方其他项目成员
2.2.21风险定量分析（可跳过该阶段）
1.输入：风险登记册-已知风险
2.工具与技术：访谈、贝塔分布、蒙特卡罗分析、敏感性分析（龙卷风图）、决策树分析（EMV-注意题目算利润还是成本）
2.2.22规划风险应对：全体干系人、责任人、针对已识别的风险进行应对
1.输入：风险登记册
2.工具与技术：
2.1威胁的应对策略
2.2.机会的应对策略
2.3.整体风险应对策略：规避、开拓、转移或分享、减轻或提高、接受
2.4.其他工具与技术
3.输出：项目文件更新（风险登记册、风险报告）、变更请求、项目管理计划更新（范围、进度、成本、质量）
2.2.18规划风险管理：整体项目风险大于单个项目风险
1.输入：项目章程、干系人登记册
2.工具与技术：干系人分析
3.风险管理计划：角色和职责、风险分解结构RBS（风险分类）、干系人风险偏好（风险临界值）、风险概率和影响定义（影响量表）、概率和影响矩阵（此处不针对每个具体的风险，只是种风险标准划分：高等级、中等级、低等级）
2.2.19识别风险：所有干系人参与、迭代过程
1.输入：风险管理计划
2.工具与技术：
头脑风暴（RBS可以作为识别风险的框架）、访谈、核对单（类似项目的具体风险-组织过程资产）、根本原因分析、假设条件（威胁）和制约因素（机会）、SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）、文件分析、人际关系与团队技能（引导）、提示清单（RBS的底层风险类别）
3.输出：风险登记册（已识别的具体风险、潜在责任人、潜在应对）、风险报告
2.2.20风险的定性分析：概率和影响，优先级排序
1.输入：风险登记册
2.工具和技术：风险数据质量评估（数据准确度和可靠性）、风险概率和影响评估（计算排序、明确责任人）、其他风险参数评估、风险分类（RBS）、概率和影响矩阵、层级图（2个以上的参数）
@复习！！！
启动--规划--执行--监控--收尾
WHAT WHY HOW
2.2 项目规划
需求（客户需要）和范围（可交付成果）的区别
2.2.1 规划范围
2.2.2 收集需求
2.2.3 定义范围
2.2.4 创建WBS
2.4.10 实施变更
2.2.5 规划进度
2.2.6 定义活动
2.2.7 活动排序
2.2.8 估算资源
2.2.9 估算时间
2.2.10 制定计划---输出：进度基准（里程碑图--客户、甘特图横道图--自己领导、项目进度网络图--优化展现）\项目进度计划 \项目日历
工具与技术：
分析活动顺序、持续时间、资源需求等，创建进度模型
TT1：进度网络分析----综合技术
TT2：关键路径法CPM
1：关键路径时间--理论上是0、实操可能是+、-：
ES DU EF 2 5 6
LS LF 4 8
2：总浮动时间--总时差：
结束-结束=开始-开始
我们可以知道：
顺推：找最大（晚）
逆推：找最小（早）
3：甘特图工具
4：自由浮动时间：
可以延期但不延误；不影响紧后的活动开始的最早开始日期
D-C-1=自由浮动时间
TT3：资源优化：
比较有效实现资源优化，减少资源负荷的变化
解决资源被过度分配的问题，但往往造成关键路径的延长
不会改变关键路径，但无法实现所有的优化
TT4：数据分析：
假设情景分析，蒙特卡洛分析（模拟）
TT5：进度压缩：
在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期
赶工：加班、加人、加急---花钱买时间，成本增加---钱不是问题--优选
快速跟进：将顺序进行的活动，改为部分并行展开，改变活动顺序---风险增加
输出：
OUTPUT：进度基准
里程碑图--客户、甘特图（横道图）--自己领导、项目进度网络图--优化展现
OUTPUT：项目进度计划
OUTPUT：项目日历
2.2.15规划资源管理：团队资源（协作和支持）、实物资源
1.激励理论：不考
2.概念：
3.几种实践：资源管理方法、情商、自组织团队、虚拟团队/分布式团队
4.工具与技术：数据表现（层级型-WBS\OBS\RBS、矩阵型-责任分配矩阵RAM/RACI（执行、负责、咨询、知情）、文本型-详细描述）
5.输出：资源管理计划（培训、团队建设、资源控制、认可计划）、团队章程（基本规则-团队参与制定）
2.2.16规划沟通管理-信息交换（发送和接收）
1.输入：项目文件-干系人登记册
2.工具与技术:
3.输出：沟通管理计划（沟通需求、信息、时限、频率、保密人员、接收人员 、预算、问题升级程序（上报）、通用术语表）
2.2.17规划干系人参与-定策略
1.输入：项目管理计划（资源、沟通、风险）、干系人登记册
2.工具与技术：标杆对照、假设条件和制约因素、根本原因分析、优先级排序、思维导图、干系人参与度评估矩阵（领导-主动、支持-被动、中立、抵制、不了解）
3.输出：干系人参与计划（策略和行动-敏感性）
2.2.11规划成本管理
成本管理计划（不含成本）：计量单位（人天-防通胀）、准确度、精确度、组织程序链接（控制账户CA）、控制临界值(允许出现的最大成本偏差）、绩效测量规则（EMV）
2.2.12估算成本
1.输入：项目文件-项目进度计划（融资成本：利息，管理费，通货膨胀）
2.工具与技术：类比估算（自上而下）、参数估算（回归分析、统计、参数）、自下而上、储备分析（应急储备-已知未知、管理储备-未知未知）、三点估算、质量成本
3.输出：成本估算、估算依据
2.2.13制定预算
1.输入：商业文件、协议、成本估算、估算依据
2.工具与技术：成本汇总-自下而上（活动-工作包-控制账户-整个项目）、储备分析（管理储备）、历史信息审核（参数估算、类比估算）、资金限制平衡（保证组织的现金流的正常运转-可能会导致进度计划改变）
3.项目资金需求：项目预算=管理储备+成本基准（应急储备+工作包成本），动用的管理储备应纳入成本基准
2.2.14规划质量管理
1.项目质量管理关注过程（项目管理-质量保证 ）和结果（可交付成果-质量控制）
2.核心术语区别：
3.五种质量管理水平-了解
4.质量管理理念：客户满意、持续改进（小）、管理层责任、与供应商互利合作、预防胜于检查、质量成本、反对镀金、第一次就把事件做对、零库存管理、零缺陷理论
5.输入：组织过程资产
6.工具与技术：标杆对照、成本效益分析、质量成本（一致性-预防、评价、非一致性-内部、外部）、流程图（帮助识别可能出现质量缺陷的过程）
7.输出：质量管理计划（质量政策、质量标准、质量目标、角色职责、相关活动、质量工具）、质量测量指标（公差、控制边界）
