-----进度管理-----

分解工作包-活动顺序-估算持续时间-制定计划

类比估算、三点估算、参数估算、专家估算

三点估算

期望值=（最悲观+最乐观+最可能*4）/6

标准差=(最悲观-最乐观）/6

标准差α越大，说明浮动越大

±1α：可能性是68.26%

±2α：可能性是95.46%

±3α：可能性是99.73%

概率=50%-标准差概率/2

进度控制方法：关键链-（防止帕金森控制）

敏捷扑克-德尔菲：趋同（类似专家-匿名多轮趋同=德尔菲）。投票得出一致的工期

进度压缩：赶工（加成本）和快速跟进（并行）

合同工期太不合理：照合同排计划，但写明前置任务。边等变等惊喜。

MosCow法：要事第一

项目基础：

1. 独特性：带来不确定性（风险），w为了通过可交付成果达成目标：可交付成果（可核实的产品、成果或服务能力，可能是有形，可能是无形）
2. 临时性：项目有明确的起点和终点，虽然项目是临时性工作，但可交付成果可能会再项目的终止后依然存在，（项目临时，结果持久）

项目终止的几种情况：

1. 达成目标，
2. 不会或不能达成目标，
3. 项目遜缺乏或没有可分配资金，
4. 项目需求不复存在，
5. 无法获取所需人力或物力资源，
6. 法律或便利原因终止

项目驱动组织进行变革：

项目创造商业价值：有形效益，无形效益

项目三个关键：范围、进度、成本

项目集：关注项目的关联性

项目组合：关注项目的优先级

运营：持续性工作

正确的目标：

1. 促进转型：掌握理论，对转型项目管理有帮助，
2. 建立信任：提升自己的专业形象，建立各方的信任关系，树立个人品牌
3. 提升管理：对项目管理的整个指示体系有一个全面的了解，梳理自己的管理理论
4. 形成社区：认识更多的同行，更好的与他疼交流，积累资源。

需求收集，定义范围、形成基准、需求变更、需求跟踪矩阵

---需求收集---

事先梳理需求：避免范围发散

统一需求的接口：避免混乱

深挖需求：理解真正的需求

复述总结：避免偏离

调研：对象精准、探讨、业务术语、IT俗语

方法：访谈、焦点小组、问卷、标杆对照、引导、原型法

---定义范围---

需求优先级-MoScoW法

must \should\could\would not\

需求文件->需求跟踪矩阵->范围文件

---形成基准---

澄清需求并获得相关方签字确认

---需求变更---

控制范围的策略：走变更、推二期（说对业主有利的）、做交换、弱化、找领导、查人品

项目内外部运行环境

事业环境因素（不可控，需遵守）：项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。

组织过程资产（可裁剪，多积累）：执行组织特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。

包括：1. 工件、实践或知识； 2. 经验教训和历史信息； 3. 完成的进度计划、风险数据和挣值数据

组织结构

PMO

是对项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。

※ PMO所支持和管理的项目不一定彼此关联。

PMO的类型：

支持型：支持，是顾问、项目资源库，对项目控制程度很低

控制型：支持＋服从，对项目控制程度中等

指令型：直接管理和控制，对项目控制程度很高

项目经理

由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人

※ 项目经理专注项目目标的达成；无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解能力和相关经验。

职能经理

专注某个职能领域或业务单元的管理和监督

项目符合什么方法，就用什么；而不是团队受过什么培训才用什么

先做敏捷项目，打造自组织团队

敏捷：宣言、12原则，方法论

PMBOK是指南

1、考试重点：变更流程。1、记录；2、评估；3、提交；4、更新；5、通知。

2、变更请求批准人：变更控制委员会（CCB）。

还是软考的好算些，前面开始时间按软考的加1就行。

1.制定项目章程

文件：什么人有权利批，什么人有权利改。

启动过程组：制定项目章程，名义上是发起人（批）在做，实际上做是项目经理做。

识别干系人：

1.权力高+利益很高（重点管理）：甲方分管我们的领导。项目推不动获取帮助。

2.权力高+利益低（令其满意）：甲方其他的领导。不能得罪。项目刚启动的仪式会参与，验收时验收会参与（高层级的会议露个面）

3.权力低+利益高（随时告知）：甲方项目经理（对接人）。

4.权力低+利益低（监督花最少精力）：万一领导上来了，在和这些人维护关系就晚了（提前布局）

输出：干系人登记册，实际只写基本东西（干系人通讯录）

实际敏感信息记在脑子里。

项目的五个过程：启动、规划、执行、监控、收尾。

1、预测型开发生命周期：按照计划执行，计划明确，也叫瀑布型。

2、迭代型开发生命周期：1.0版本，1.1版本，2.0版本。

3、增量型开发生命周期：从“部分”到“整体”。

4、适应型（敏捷）开发生命周期：较小增量、快速迭代。

5、混合型开发生命周期：同一个项目中有多种生命周期类型。

6、项目的五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。

7、项目的四大阶段：项目开始、组织与准备、执行项目工作、项目结束。 

8、项目商业论证：指的是文档化的经济可行性报告，论证项目是否值得投资。

9、六拍：拍脑袋、拍肩膀、拍胸脯、拍桌子、拍屁股、拍大腿。

第七版

-干系人绩效域----

-团队绩效域---

-开发方法和开发生命周期绩效域---

-项目工作 绩效域---

-交付 绩效域-----

-测量 绩效域-----监控

-交付 绩效域--

-不确定性绩效域----风险

----干系人绩效域----

目标：与干系人建立有效的关系；干系人要认同项目领域；支持的干系人满意 反对的干系人不产生负面影响；

效果检查：衡量参与连续性；变更的频率 取决于参与度和对项目的理解；满意度调查 识别风险

绩效要点：识别 先高级再详细；理解和分析 感受情绪新年价值观；优先级排序 权力利益方格；参与 多样的沟通方法；监督干系人变化和干系人管理计划

---团队绩效域----

绩效点：团队文化（透明、诚信、尊重、积极讨论、支持、勇气、庆祝成功）；高绩效团队（开诚布公、共识、共享责任、信任、协作、适应性、韧性、赋能、认可）；领导力技能（维护愿景、批判思维、激励-赫兹伯格理论-成就责任、人际关系技能-情商 决策 冲突管理）

决策：德尔菲

冲突：有正面、负面影响。冲突解决顺序：自行、协助、强制。

---开发方法和开发生命周期绩效域----

绩效点：

交付节奏：交付的时间安排和频次：一次性、多次、或定期交付

开发方法：预测性、混合型、适应

开发方法选择：范围明确需求稳定-预测性、有范围变化大-敏捷。项目资金少进度紧张-MVP敏捷。组织

协调交付节奏和开发方法

-----规划绩效域-----

规划的影响因素：

项目估算：（区间、精确度、准确度、信心）估算方法（确定性估算和概率估算，绝对估算（单位）和相对估算（故事点））基于工作流的估算

进度估算和成本估算：

团队和结构规划：所需技能、熟练度、地点

沟通规划

实物资源规划

采购规划

变更规划

度量指标和一致性

绩效执行效果检查

-----项目工作 绩效域-----执行

定期审查过程-QA、瓶颈（看板）障碍（PDCA）

平衡竞争性制约因素：范围-进度-成本

使团队保持专注：

项目沟通与参与：管理干系人

管理实物资源

处理采购事宜：招投评授

监督新工作和变更：适应性和预测型变更不同

学习和持续改进：知识管理

-----交付 绩效域-----

包含范围和质量

-----测量 绩效域-----监控

评估项目绩效 和 采取行动维持绩效

制定测量指标KPI：提前指标（提前关注的）、滞后指标（事后关注的指标）。符合SMART原则（具体、有意义、可实现、相关的、及时的）

测量内容及相应指标：进度基准（BAC、EV等挣值指标）*V，价值度量指标、干系人的度量指标，预测EAC（完工估算等

展示度量信息和结果：信息发射源（看板）。目视管理

测量陷阱：霍桑效应（监测什么团队就关注什么）虚荣指标（无效的）

绩效问题诊断：测量指标临界值

-----不确定性绩效域----风险

积极风险：上报、规避、转移、降低、接受

消极风险：上报、开拓、分享、

组织过程资产--供应商清单

合同--总价类合同（需求要明确）不会出现重大范围变更。

·固定总价合同（FFP)- 闭口包干 甲方倾向这种合同

乙方承担所有成本增加风险

·总价加经济价格调整合同（FPEPA) 调价公式-- 很多年--时间跨度长

·总价加激励合同 （要说明总价天花板）

目标成本 目标利润 分摊比例  最高限价（天花板）

上限

站在乙方角度去算 利润=甲方费用

总体假设点

总价类合同，对甲方有利，范围明确

·成本补偿合同--卖方报销合理合法成本，范围可能有变更

·CPIF 成本加固定费用合同 利润是初始成本的

成本加激励 （先算利润）（可能对利润有天花板）

总价合同 （F) 开头，  （C) 开头 成本，（I）开头 激励

·成本加奖励合同，奖励对甲方风险小

·完全没有范围的项目，创新项目- 工料合同(单价合同）短期的，做一天算一天。防止成本无限增加。

自制外购分析 

采购管理计划（HOW)

招标文件 （RFI RFQ REP)

采购文件包括 1. 应答格式要求 2. 相关采购工作说明书. 3. 所需合同条款

评分标准 公开的

制定项目管理计划 装订起来

核对单-check list

开工会议 Kick-off meeting 

规划即将结束，执行尚未开始 规划的最后一步

大家一致认可

---控制成本--

TCPI=BAC-EV

          BAC-AC

cpi=EV/AC

规划进度管理

作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

1、定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果，

售前阶段：招投标、签订合同

---项目启动---

售前交接单：售前交接单（干系人、文档、进度要求、用户关注点、问题及风险。项目经理填写信息并在系统上立项）

项目章程：项目经理任命书

项目专用章

---外部启动---

销售约启动会

（PM准备启动汇报PPT：内容、目标、成员、计划、变更怎么管、沟通制度。。名片、投影转接头、会议签到表）

会议纪要、周报、工作绩效报告（状态报告）

变更流程：

风险-高于项目 就是高风险，低层面，项目处理 处理

风险管理-How

识别风险-

分析风险- 优先级

定策略- 应对风险

端午节第一天上班-堵车 下雨 睡过头 （头脑风暴）畅所欲言

结构化—— 

个人--- 身体 情绪

家庭--- 父母类 子女 宠物

外部---天气 交通

风险分解结构 RISK BREAKDOWN STRUCTURE

技术类  组织类（内部） 外部 项目管理

风险的优先级--- 同时考虑概率和影响= 敞口

概率 高中低（13579） 影响 大中小（12468）

怎么定分数，影响的量表 概率的量表

概率和影响 矩阵 

威胁和机会

风险管理计划--如何安排 风险管理活动

风险分解结构 

干系人 风险偏好

风险概率和影响分析

风险矩阵简历

识别风险（鼓励所有项目干系人，都参与风险识别 ， 指明潜在风险责任人和应对措施 

头脑风暴，结构化形式框架

核对单（资产清单 组织过程风险）不要用核对单取代所有

访谈

数据分析——根本原因分析 假设条件和制约因素

SWOT--风险分析

人际关系--引导

提示清单

提示清单和核对单 区别

核对单（组织过程资产）

提示清单（RBS 底层类别）

风险登记册-具体风险

风险管理计划——指南 HOW 

风险报告-概述性的东西 

敞口分值一致- 威胁 机会 风险中立的态度 

责任人（最终）  

定性风险分析  

风险概率和影响分析-可以自己去定义

低概率和影响，放入风险登记册的观察清单 （也是组织过程风险）

概率和影响矩阵里去查 

问卷调查 和加平均 加强数据准确性

集中到敞口最大的领域

有数据为什么是定性不是定量？  0.3 0.2 是分数（用来比较） 凭感觉

风险干系人  风险偏好 风险承受力 风险临界值 

风险承受力 大于 风险偏好 大于风险临界值