招兵：获取资源

*：实施采购

管理质量：实施质量保证

资源日历-档期

获取资源

建设团队-集中办公，团建，认可与奖励，培训（减少差异）-团队绩效评估

塔克曼模型

团队章程

冲突顺序：团队自行解决，项目经理私下解决，公开

强迫命令，缓和包容，妥协，

招投评审

鱼骨图-石川图

频次

频率--直方图

帕累托图

散点图，相互之间的关系

面向X的设计

首先更新问题日志

管理

引导参与获得支持

谈判沟通

识别问题

澄清和解决问题

事先做好

早识别，早参与

少量问题走缺陷补救

大量问题检查过程

可核实的交付成果

可验收的交付成果

交付的成果

书面的确认

收尾工作

工作绩效报告

有任何过程，变更题-走流程

1记录2评估3提交4更新5通知

2.2项目规划

2.2.1规划范围管理

输出：范围管理计划（指南型）

输出：需求管理计划（指南型，HOW，）

2.2.2收集需求

需求定义：根据协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。

需求包括发起人、客户和其他干系人的已量化且书面记录的需要和期望。

收集需求

合同需求为高层级需求，宏观

后续实施为细化，微观需求，细化

要输出干系人登记册、商业文件、协议

收集需求工具与技术：
数据收集：头脑风暴（瞎喷）、访谈（单独聊搞秘密）、焦点小组（专家会谈）、问卷调查（多样化适合系统分析）、标杆对照（找个样本抄作业）
数据分析：文件分析、、

决策：

投票（一致同意，每个人都同意，德尔菲意思为：匿名多轮单线联系，防止跟风）

（大多数同意，超过50%，把决策小组人数定位奇数，服从大多数）

（相对多数同意，50/40/30/10,50就是相对多数）

（独裁决定，老子说了算）

（多标准决策分析，多种标准、评估和排序、决策矩阵，身高体重打分）

数据表现，亲和图，分组分类,相亲新近放一起就是分类

思维导图，整合、反映共性与差异、脑图

人际关系与团队技能：

具体与技术名称：

名义小组，促进头脑风暴、投票、优先排序、5分制、数论，50进20,20进10，参考中国新说唱晋级规则，此处投票为过程

观察和交谈：工作跟随，难以或不愿清晰说明、挖掘隐藏的需求

引导：跨职能、不同部门、协调干系人差异（不能乱用会被打，可能牺牲各方利益）

联合应用设计或开放JAD、质量功能展开QFD、用户故事

系统交互图：拓扑图、可视化

原型法：做个模型，减轻返工的风险

需求文件：描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求

需求跟踪矩阵：

项目管理十二原则-方法论

4.3.1成为勤勉、尊重和关心他人的管家

项目八大绩效域

1.干系人

• 目标：干系人满意、认同项目目标、建立关系、消除负面影响
• 要点：识别、理解和分析、优先级排序（权力利益方格）、参与（沟通--干系人参与计划）、监督（搞人策略是否有效）
• 检查效果：持续参与、变更频率、满意度调查

2.团队

• 目标：高绩效、领导力和人际关系技能、共享责任
• 要点：团队文化、高绩效团队、领导力技能（演讲、反思、情商、宽带德尔菲、冲突管理）
• 检查效果：目标和责任心、信任与协作、管理和领导风格适宜

3.开发方法和生命周期

• 目标：开发方法-可交付物-干系人价值
• 要点：交付节奏（一次性、多次）、开发方法（预测、混合、适应--产品、服务、成果会影响选择）、交付节奏和开发方法相匹配
• 检查效果：选择合适方法

4.规划（所有计划）

5.项目工作（执行）

• 要点：审查过程（审计、每日站会）、团队保持专注（交付价值）、沟通和参与（管理干系人）、招投评授、变更和适应、持续改进 PDCA

6.交付（需求、范围验收、QC）

• 价值交付:项目结束后的运营期间产生价值
• 可交付物：项目临时或者最终的产品
• 质量控制：DOD
• 检查：商业论证、满意度

7.测量（监控）

• 测量：提前（出现问题前要关注的）和滞后指标、SMART
• 绩效报告：仪表盘（一种绩效报告格式）、信号灯、信息发射源（燃尽图）、目视管理（看板）
• 测量陷阱：霍桑效应（测试什么就关注什么）、虚荣指标（指标无法体现实质性问题）、士气低落（指标太高不符合实际）、确认偏见（批判性思维）、相关性和因果性区别
• 临界值
• 持续改进

8.不确定性（风险）

• 不确定性：事件性风险、模糊性风险、复杂性

怎么干：

按照计划驱动，输入计划，批准变更请求

工具：pmis+会议

输出：可交付成果，需要核实才交给客户，先核实再验证

工作绩效数据、问题日志

变更请求：纠正措施、预防措施-----维护基准

修改计划或基准

分享知识要营造信任的氛围

---定量风险分析--可做可不做

敏感性分析-龙卷风图 单因素影响力分析

决策树分析-预期货币价值EMV

---规划风险应对---

风险应对策略

上报 项目集、项目组合层面

规避 将概率和影响率降低到零

转移  给第三方

减轻  降低概率和影响，到可接受的临界范围内

接受 主动-应急储备；被动-定期跟进

机会应对策略

上报 项目集、项目组合层面

开拓 提高概率到100%，用牛人和技术

分享 与第三方一起

提高  增加普通资源

接受 主动-应急储备；被动-定期跟进

项目范围

1、定义范围：选取最终的项目需求，然后指定出关于项目及产品、服务或成果的详细描述。

工具与技术：
1、数据分析-备选方案分析

2、决策-多标准决策分析

3、人际关系与团队技能-引导技能

4、产品分析

项目范围说明书：

1、产品范围描述

2、可交付成果

3、验收标准

4、除外责任

项目章程：宏观需求

需求文件：单一需求罗列

范围说明书：可交付成果/验收标准

创建工作分解结构

1、创建WBS：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，易于组件的过程。

WBS组织并定义了项目的总范围，最底层的组成部分称为工作包，工作分解结构，“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是或者本身。

分解5个步骤：
1、识别和分析

2、确定结构和编排方案

3、自上而下逐层细分

4、为WBS组件指定和分配表示编码

5、核实可交付成果分解的程度是否恰当

创建WBS4个注意

1、采用敏捷方案，化繁为简

团队

职业共同体

利益共同体

事业共同体

命运共同体

团伙--命运共同体

85、15原则，遇到问题85%责任属于公司。

---规划风险管理--

风险事件、概率，影响（积极、消极）

单个项目风险-对一个多个目标有影响

整体项目风险-对项目整体影响，干系人面临的

整体项目风险大于单个风险之和

风险性质

已知-已知 能想到，能主动管理

已知-未知 能想到，无法主动管理

未知-未知 想不到，也无法管控

影响风险态度的因素

风险偏好-愿不愿意承受的风险

风险承受力-能不能承受的风险程度

风险临界值

风险承受力＞风险偏好＞风险临界值

传统关注：事件类风险

发展趋势：非事件类风险

项目韧性

抗风险能力：留出储备、灵活的管理机制、授权新来团队、关注早期风险、

整合式风险管理

低层次识别的风险 交给高层面管理

高层面识别的风险 授权给项目团队去管理

规划风险管理

【输出风险管理计划】

风险分解结构risk braek struction

干系人风险偏好

敞口分级：概率分级、影响分级

高小、低大难比较，用数字定级

风险影响量表：将影响量化

概率和影响矩阵

---识别风险--

单个项目风险和整体项目风险

所有干系人参与

项目团队参与

指定风险责任人

迭代

工具-数据收集：头脑风暴（RBS框架）、访谈、核对单（类似项目累积）

工具-数据分析：

根本原因分析（问题出发死别威胁 收益出发识别机会）、假设条件和制约因素分析（从假设条件识别威胁 从制约因素识别机会）、文件分析、SWOT分析（优势带来的机会，劣势带来的威胁）

提示清单：风险分解结构RBS的底层风险类别作为单个项目风险框架

输出-风险登记册（记录单个项目风险）风险、责任人、应对策略。风险报告

---实施定性风险分析---※考点

概率、影响、优先分级

工具-数据分析：风险概率和影响评估

工具-风险分类

工具-数据展现：概率和影响矩阵

项目的“独特性”

1.项目创造的产品或服务，有明显差别，且不确定性。

2.产出的独特并可核实的产品成果或服务能力。（可能有形、可能无形）

项目的‘’临时性”

1.并不一定持续时间短

2.项目是临时的，成果不是临时。

项目基础

1.项目终止情况

达成目标、不能达成目标、没钱、没资源、需求假的再干没意义、法律不允许、

总之，别干没意义的事，顺势而为；管理风险，搞定不支持的人，

2.项目驱动组织变革

当前状态通过项目活动转到将来状态。

案例：超市变驿站

3.项目创造商业价值

1.干系人（相关方，对项目产生影响，有利益）

为干系人带来效益，有形、无形

4.项目制约因素：

范围、质量、进度、成本、资源

5.项目层次、项目关系

项目（单身)  <  项目集（家庭）<  项目组合（小区）（字数越多层集越高）

运营：重复性

战略：组织长远目标；最高层次

生命周期：从出生到死亡

开发生命周期：与产品、服务或成果，开发一个或多个阶段

6.  开发生命周期类型：（重点！！）

预测型：也称瀑布型，特点计划驱动

按计划执行、一次*付；需求明确、范围明确；例如：盖楼

迭代型：重复的循环活动；模糊到清晰

增量型：渐进增加，从部分到整体

适应型（敏捷）：特点：快速迭代，较小的增量；每次均交付"最有价值"的功能；适用创新项目

PB待办事项，先排序；

混合型：

项目关键要素：开始项目、组织与准备、执行项目、结束项目

5大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾

---管理质量---

QA管过程

输入：质量控制测量结果、质量测量指标

采用工具：

核对单。QA核对的是过程是否合规

质量审计。项目活动是否遵循要求 项目外部人员

                出具质量报告

数据分析。对质量问题要做RAC根本原因分析，备选方案分析、过程分析（识别过程改进机会）

图表：因果图、直方图、帕累托图（二八定律）、散点图（2因素关联关系）

面向X的设计、问题解决（定义、识别、方案、选择、执行、验证）、质量改进方法

---管理沟通---

输入：工作绩效报告（状态报告、进度报告）

---管理干系人参与---

引导参与 获得支持，谈判沟通 管理期望，

处理风险 预测问题，澄清和解决问题

事先：早识别 早分析 早参与

应该：按干系人参与计划搞定，以上4项

---实施风险应对---

风险登记册：风险责任人

---管理项目知识---

---项目执行总结---

规划

招兵（获取资源、建设团队-培训 集中办公、管理团队-解决个体冲突）

*：招投评授

指导与管理项目工作：项目管理计划、批准的变更

管理质量：管过程

管理沟通

管理风险

管理干系人

项目管理知识

项目规划（指导实施、基准比较）

1、规划范围管理：定义、确认和控制项目范围及产品范围
2、需求管理计划：在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向

3、收集需求：为实现目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程（有工具表）

1、事业环境因素（不可控，需遵守），内部、外部因素；

2、组织过程资产（可剪裁、多积累）；

------scrum-三个工作

PB(product backlog)-PO负责，其他人参与

SB(sprint backlog)当前产品待办事项列表

product increment产品增量。

   技术负债，需要重构

------5个事件----

sprint：时长一致、待办任务未完成放到PB里

sprint计划会议4小时：※定计划。PO主导介绍高优先级功能；移到SB；由开发团队决定一个sprint完成多少，CMaster参加

  故事点是相对估算的单位；速率是团队在每个sprint的极限工作量；刺探

每日scrum站会：15分钟，※更新信息 CMaster主导 开发团队自发 昨天今天总结计划和发生的障碍。只记录问题不讨论

SOS scrum of scrum 两个scrum组之间

信息发射源/信息扩散器-看板、燃尽、燃起图

sprint评审会：2小时，团队主导演示 检视做完的增量是否符合要求。PO、开发团队、CMaster、客户

结果：修订后的产品待办列表，

sprint回顾会议：2小时，总结过去，下一个sprint需要做的改进。PO、开发团队、CMaster

Psprint计划会议D每日scrum站会Csprint评审会Asprint回顾会议

-----5大价值观---

承诺、专注、开放、尊重、勇气

看板：可视化管控，消除瓶颈

---极限编程的12个最佳实践---

测试驱动：先写测试代码，再写程序TDD

重构

结对编程：老带新

集体所有权

持续集成

预测性：五大过程组

敏捷：小步快跑，增量交付 

敏捷方法特意在早期缩短定义和协商范围的时间，并为持续探索和明确范围儿延长创建相应过程的时间。

控制进度--迭代燃尽图：

实际工作在计划上方，剩余的多，进度就慢了；

实际工作在计划下方，剩余的少，进度就快了；

敏捷开发实践：追逐太阳。

产品待办事项列表（PB）

每日Scrum站会

Spring评审会议

第三部分 敏捷

预测性生命周期，范围需明确。 

MVP：最小可行产品

敏捷：是一种通过创造变化和响应变化在不确定和混乱的环境中取得成功的能力。

1. 个体互动胜过流程和工具；
2. 可用的软件胜过详尽的文档；
3. 客户合作胜过合同谈判；
4. 响应变化胜过遵循计划；

敏捷开发十二原则 

Scrum的核心：3-3-5-5

三个角色：产品负责人、敏捷教练、开发团队

三个工作：产品待办事项列表、冲刺待办事项列表、产品增量

五个事件：计划会议、每日站会、评审会议、回顾会议

五个价值观：承诺、专注、开放、尊重、勇气

3.3.2三个工件

• 产品待办事项列表PB-需求池（经过PO排序）
• 冲刺待办事项列表sprint
• 产品增量（技术负债）-新的增量必须是完成的（可交付成果）

用户故事：作为一个角色，想要什么功能，以便于实现什么价值 

3.3.2五个事件

sprint（长度通常保持一致）：只有PO可取消

sprint计划会议（通常由团队决定一个sprint完成多少，完成后团队会立即建议产品负责人停止）-4小时

• sprintBacklog(冲刺待办事项的的故事点量-相对估算）
• 故事点和团队速率（团队的速率通常经过多个sprint才能稳定，不同的团队不具有可比性，因为选用的基准不一致）-刺探/探测spike(在不能有效估计时使用）

每日scrum站会(开发团队自己负责-同一时间、地点）-15分钟

• 昨天、今天做什么+遇到的困难（不讨论、只记录问题）
• SoS会议：跨团队间了解信息
• 信息发射源（白板）：燃尽图（剩余工作），燃起图（实际做了多少）-高效透明的沟通（不写工作报告，更新看板和燃尽图）

sprint评审会：获取反馈、促进活动-2小时

• 开发团队演示完成的工作，获得客户反馈并促进活动
• 会议结论：修订后的产品待办列表
• 团队成员\PO\客户都可以参与

sprint回顾会：不超过2小时-明确接下来的冲刺中要做的改进

3.3.2五大价值观

• 承诺
• 专注
• 开放
• 尊重
• 勇气

3.3其他实践

丰田看板“just in time--零库存”

• 拉式分配任务（当最终的活动已经完成了，出现空闲的产能，此时可将上游的工作继续向下分配）
• 如果出现任务堆积在某个环节，则其他环节的团队成员应该协助处理

极限编程十二个实践

• 测试驱动开发 
• 重构
• 结对编程（交叉培训）
• 集体所有权（每个人都有修改代码的权利）
• 持续集成

1、预测型

计划驱动

需求必须明确

客户参与度不高

价值体现只能在结束的时候

无法灵活应对市场

2、MVP（最小可行产品）

基本功能——快速验证目标，快速试错

3、STACEY矩阵

简单的-预测型

繁杂的、复杂的-适应性

4、混合型生命周期

-------敏捷宣言和原则------（适应）--考点

人与人互动胜过流程和工具

可用的软件胜过详尽的文档

客户合作胜过合同谈判

响应变化胜过遵循计划

-------敏捷开发十二原则------价值驱动

1、及早并持续不断交付有价值

2、欣然面对需求变化

3、经常交付，较短周期（2周）-快速获取反馈

4、业务、开发人员相互合作-理解偏差

5、服务式PM，搭建环境 、辅以信任

6、提倡集中办公；鱼缸窗口；远程结对

7、可用（用起来）的软件是进度标准

8、可持续开发，步调稳定延续（不要求突击加班）

9、追求卓越，优化

10、实用

11、自由组织团队（主动、自发）

12、

-------敏捷实践-Scrum-----

拥抱变更

新需求添加到“待采购清单“，排优先级

当前采购不允许变更，必要时需要全员通过

3355

3个角色：PO（product owner）\scrum master敏捷教练\开发团队

PO是PB的唯一责任人

scrum master服务于PO、开发团队和组织

开发团队是自组织、跨职能