老师你麦一直不太行啊

又是你老婆举例

帕金森定律：不能上赶着让资本家压榨啊。以防意外加时。拖延症。

墨菲定律：考虑全部风险。（概率论不存在了）

彼得定律：本领不足时，去抢更高位。

学习曲线：熟能生巧。

时间+1 +1 +1 ......

收益递减，工质引擎的 

1.深挖客户的需求。

需求：要求，需要。

范围：做什么，交付什么

例如：要一瓶可乐。交付的是可乐。

 1.需求是渴了的。交付可乐有难度，是否可以协商交付雪碧农夫山泉。

2.需求是做可乐鸡翅。只能交付可乐。

规划范围管理（实际中不大写）：

（1）.需求管理计划（how）。是一个指南，如何管理需求。

（2）范围管理计划（how）。

收集需求：

  什么是需求？

需求需要已量化。如果不够量化验收时会有异议。

工具与技术:

1.头脑风暴：适合创新项目，

  传统项目是有合同额的（不能交付项目）影响客户满意度。

2.访谈：直接交谈，可以获取机密信息，一般在信任保密的环境。

4.问卷调查：数据质量不能保障，重点：问题设计。设计互斥问题，来确认是否有效

5.标杆对照：

商业论证

效益管理计划

协议

事业环境因素和组织过程资产

专家判断、头脑风暴、访谈、焦点小组

项目章程--目的、目标；成功、退出标准；高层及的一些东西

识别干系人

规划质量-定标准

管理质量-管过程

控制质量-查结果

po-pb

项目经理-子任务

开发

获取资源

预测：基本规则

敏捷：团队章程、工作协议

敏捷沟通

高效、透明-信息发射源（信号扩散器）/开站会更新

鼓励集中办公-鱼缸窗口、远程结队

SOS（多个敏捷团队）

敏捷开发实践：追逐太阳（跨时区，接力模式工作）

敏捷风险

风险敞口量化优先级

敏捷采购

主协议和补充的多层结构

动态特性的合同（关注用户故事而非整个项目的预算）

为客户争取更大的价值

敏捷干系人参与

澄清需求：PO、客户（干系人）；不要找Scrum master(敏捷教练）

敏捷-负责管理性质角色：项目经理，团队的促进者，scrum master 

敏捷实践-- SCRUM----价值驱动，固定时间，增量交付，频繁演示，拥抱变更

敏捷实践--看板体系-- WIP 工作限制，消除瓶颈

质量--DOD definition of done 

测试驱动开发

行为驱动开发

拥有通才的自组织团队

团队章程---基本规则---工作协议

沟通

风险

沟通

主协议--补充协议 多层结构

MVP 最小可行产品 只具备最基础功能

快速试错，快速获取反馈

不知道是不是客户想要的

DOR definifition of ready

敏捷项目12 原则

1. 及早和持续不断的交付有价值的东西，价值驱动 （魔羯座，持续不断）

12. 定期反思

（水瓶座，思考）

8. 可持续开发，步调稳定延续

（双鱼座，稳定）

3. 较短周期交付，2周。快速频繁获取关系人反馈

（白羊座，急性子） 

10. 简洁

（金牛座，扣）

2. 欣然面对需求变化，变化多

（双子座，变化）

5. 敏捷-服务型支持型领导，信任

（巨蟹座，服务）

7. 可工作的软件是进度的首要标准

（处女座，高标准）

11. 自组织 

（狮子座，组织能力）

4. 业务人员 和开发人员，都要相互合作

（天秤座，合作）

9.优化，追求卓越

（天蝎座，卓越）

6. 面对面，集中办公

（射手座，人来疯）

产品负责人是产品待办事项列表的唯一负责人

决定接受还是拒绝增量

开发团队--T型人才

1、成本基准：包含了应急储备，但是不包含管理储备。

2、项目资金需求=成本基准+管理储备。

3、非一致性成本：也叫失败成本、缺陷成本。

4、质量成本：COQ

管理质量的重点在于管过程。

PDCA

QA 是审核过程，

审计也是审过程

RCA 根本原因分析：找到根本原因，杜绝再次发生

治标不治本是不行的

拖鞋调节：部分解决问题

焕和包容：不解决问题

2.3.5  

可交付成果不能直接交给客户，需要先核实QC

----监控项目工作----形成工作绩效报告

1、偏差分析：SV、CV\SPI\CPI

2、挣值分析：BAC、PV、EV、AC

趋势分析：EAC、ETC

4、根本原因分析RCA：鱼骨图

5、备选方案分析：纠正措施、预防措施

6、成本效益分析：

----控制质量----QC

1、核对单-质量指标列表

2、核查表-计数表（缺陷频次）->直方图/帕累托

3、控制图：均值、控制线（±3西格玛）、规格上下线

失控：某点超出控制界、连续7点落在均值的同一侧。（不需停产、查原因即可）

超出公差（规格线）：停产

输出【质量控制测量结果】

质量合格-进行 确认范围

质量不合格-查原因、缺陷补救/纠正

大批量不合格：查过程

----确认范围----验收成果

（核实的可交付成果->验收的可交付成果）

签字留痕

未通过验收：（1）记录原因；（2）走变更流程进行缺陷补救

----项目收尾----6必须+2

1、获得项目整体验收/记录提前中止原因

（干系人满意度）

2、已交可交付成果-客户运营、我方运维

3、总结经验教训

4、更新组织过程资产

5、文件归档

（庆功会）

6、释放资源

有成功标准、退出标准；没有验收标准

输出【验收报告、已交的可交付成果】

收尾标志

收尾期间：缺陷-变更流程；新需求走变更流程/建议新开流程

收尾完成（释放资源、收尾文件）：缺陷-运营；新需求-建议新开流程

流程总结

项目章程：高层级需求、成功/退出标准、主要可交付成果

收集需求：需求文件、具体的单一需求

（需求跟踪矩阵）

定义范围：可交付成果清单、验收标准

（创建WBS、定义活动等规划过程（项目管理计划）、Kick-Off会议）

指导与管理项目工作：把成果做出来

控制质量：检查成果

确认范围：检查可交付成果是否符合验收标准

项目结束：整体验收

项目监控

控制范围：保持范围基准，

控制进度：

干系人需要定期识别，不是识别一次

商业论证未确定，就不开始做，所以需要排除做的选项

最好是不要更新现有的变更请求，应该创建新的

遇到之前项目发生过的问题，选项中有更新组织过程资产的要优先选这个，可以给未来项目参考的就是知识库，组织过程资产

第一次做不会做可以标杆对照

专家判断不要选，因为第一次做，专家判断是有经验的才能用，外面找专家叫做主题专家SME

只要是变更就走流程

变更：1.记录（提给项目经理）2.评估 3.

承包商就是项目经理

不要随便改风险管理计划（相当于刨人祖坟）

干系人的问题

有一个鸟人在兴风作浪，所以是搞人的问题

事先：3个早

分为识别和没有识别

注意区分是要管人还是管信息的传递

干系人参与评估矩阵是规划干系人参与的工具，先识别干系人

遇到不支持的干系人，改善沟通需要进行沟通风格的评估

遇到单一联络点就选沟通管理计划

风险

看到在风险登记册添加风险就到题干找可能这个关键词

风险最常见的描述就是可能

已知风险发生，查阅风险登记册，直接应对

已知风险要在规划应对的时候就要输出变更请求了，而不是风险发生了之后

评估影响应该是风险定性的时候评估

风险减轻选项应该也是在风险定性的时候定的

看见在风险登记册和问题日志中记录的选项就要在这个题干查有没有风险

数据-信息-报告

第一步就排除上报发起人啥的

注意到就要选择更新问题日志

消除风险就是要规避

1. 选择最终实现的需求

2. 定义范围前提是有需求文件 

3.定义范围时做数据分析的时候需要有备选方案

4. 难度/可靠性/成本（多标准决策分析）

5. 项目范围承认书，需求，是否可达成需求

6.除外责任：是指比较模糊/可能项目进行中会产生争议的事，所以在项目范围说明书发行时一定要向客户明确，哪部分我么能做，哪部分不能做

7.项目章程里面的范围是很广的，但是具体。需求文件是细化工作，且可量化，范围说明书等同于验收标准，范围说明书跟需求文件是对应关系，且他们在需求跟踪文件里面

8. 需求文件，我们需要引导客户的需求

9.WBS= Work break out structure，分解需求,当需求比较复杂情况，细化让事情好管理(其中包含项目管理）

10. JIM建议由一个小组负责细化后的需求，便于管理

11. 细分化的需求是工作包，工作包只能由唯一的小组负责，如果由多个小组负责，容易扯皮

12. WBS用层级来划分，组织且定义了不同组（需求）的范围，从上而下，逐层分解，可把可交付成果放在第二层

13， 每个可交付的需求都需要有计划&有预算&有描述。包含在（WBS词典---详细说明文件）

14. 需求信息不充分时，有待进一步考察（渐进明细）

15. WBS 遵循100%原则，责任要明确

16 WBS输出后，形成了范围基准，由相关的干系人负责批准

管理质量

赶工：关键点，成本增加。

快速跟进：关键点，风险增加。

1、项目执行

1、获取资源，获取人力资源和实物资源，项目经理要谈判，培训可替代资源

获取人力资源的工具与技术：

预分派：1、竞标承诺分派；2、特定人员专有技能；3、项目章程中指定

多标准决策分析：

人际关系与团队技能-谈判（协商）：谈判对象-职能呢个经理（要求时限内）、组织中其他项目管理团队（稀缺或特殊资源）、外部组织（合适的、稀缺的、合规的、经认证的特殊人力资源）

虚拟团队：有共同目标，完成角色任务时很少或没有时间面对面协作

实物资源分配单：记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物

制定项目管理计划输出：实物资源分配单、项目团队派工单、资源日历（每种资源可用时的工作日、班次、正常上下班时间、周末、公休）、事业环境因素更新（组织内资源的可用性）

2、建设团队：以提高工作绩效

工具与技术：

集中办公（密集矩阵）：增进沟通、加强集体感，增强团队工作能力

沟通技术：

人际关系与团队技能：冲突管理、影响力、激励、谈判、团队建设（协同工作）

认可与奖励：  

培训：减少成员之间的差异

个人和团队评估：360度反馈（360度绩效考核法、全方位考核法），沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力

建设团队输出

团队绩效评价：指标有个人技能的进步、团队技能的改进、离职率的降低、凝聚力加强

事业环境因素更新：员工发展计划的记录、技能评估

管理团队：

跟踪员工成员表现，提供反馈、解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程

输入：项目文件：团队章程，

工具与技术：人际关系与团队技能-冲突管理

五种常用的冲突解决方法：
撤退/回避

缓和/包容

妥协/调解

强迫/命令：推一方

合作/解决问题

实施采购

输入：采购文档（采购文档、招标文件、采购工作说明书、独立成本估算、供方选择标准）

工具与技术：广告、投标人会议、数据分析-建议书评估（建议书评估、加权系统、筛选系统）、人际关系与团队技能（采购谈判）

输出：选定的卖方、协议

指导与管理项目工作

输出：可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求（维护基准-纠正措施、预防措施，修改计划或基准-缺陷补救、更新计划）

规划采购管理：记录采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方

输入：组织过程资产，预先批准的卖方清单

总价合同：为产品、服务或成果设定一个总价

适用于：已明确定义需求，且不会出现重大变更

包含：

固定总价合同（FFP），大多数买房喜欢这种合同

总价加激励费用合同（FPIF），允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励 

总价经济价格调整合同（FPEPA），适用于卖方履约期跨越几年

成本补偿合同，甲方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本，外加一笔费用作为卖方的利润，适用：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更

成本加固定费用合同（CPFF）， 

成本加奖励费用（CPAF），卖方 报销一切合法成本，满足卖方绩效标准的，才向卖方支付大部分费用，有买方主观判断奖励费用，不允许申诉

 工料合同，成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同

工具与技术：数据分析自制或外购分析，

市场调研，

定量风险，大型项目，干系人要求的

威胁应对策略必考

上报，组织中相关人员必须承担；

规避，发生概率较高，有严重影响的；

转移，需要转移费用，转移风险，而风险还在；

减轻，不利概率和影响降低至临界值；

接受，优先级低，无法应对的危险，建立应急储备；

机会应对策列必考

上报，组织中相关人必须承担；

开拓，把最有能力的资源分配支持，适用高优先级的机会

分享，将应对机会责任转移第三方，安排新的风险责任人

提高，提高机会出现的概率和影响，增加资源

接受，承认机会的存在，不主动采取措施，建立应急储备，记录策略，主动管理

应对策略：是提前做出规避的行为

应急策略：提前做好规避方案，等发生时再应对

弹回计划：就是B计划

次生风险：应对一个风险导致另一个风险出现

残余风险：残留风险，可以接受

备选方案分析：确定哪个方案最适用

成本效益分析：项目风险影响货币量化

策略的有效性=应对结果/花费的成本 

排列活动顺序：1、工具与技术：紧前关系绘图法PDM，