合同类型：

总价合同 设定一个总价，适用于需求明确，不会出现重大范围变更的情况下使用

成本补偿合同：用多少，给多少，外加一笔费用作为利润 

工料合同：有最高价值和时间的限制，没有明确的范围

按照范围划分三种合同：

1、总承包合同，将项目全过程整体发包一个卖方，不代表只签一个合同

2、单项承包合同

3、分包合同，需要满足5个条件

1、甲方认可、2、不可再分包、3、需要相应的资质、4、不能整体全部分包出去 5、分包必须非主体

某集团市场代表一站式操盘数据集成及作业系统

某集团产品项目经理项目原子化操盘作业系统

某银行业财一体化

开发生命周期——

迭代型：重复的循环

增量型：渐进（额外）地增加

适应型：迭代期更短的迭代+增量

     Product Backlog（产品未完项）优先级设定

     优先级高于需求提交时间，优先级会变化

     单一迭代期的资源固定、时间固定

立项4阶段-背——项目建议与立项申请；初步可行性研究；详细可行性研究；评估与决策

项目建议书核心内容：必要性、项目市场预测、产品方案或服务的市场预测、建设必要条件

项目建议书模板-钉盘

可研——

技术：能力、风险、人力、物资（决定项目方向）

经济：支出、收益、收益投资比/回收比、敏感性

社会效益：组织内部、社会

运行环境：环境制约

其他：法律、政策

初研、细研，主要内容

辅助研究；前置研究：一个或几个方面，不是所有方面

细研：4方法

#开发总成本（背）——经营、非经营

项目评估与决策：第三方

评估依据

评估7步骤（顺序）

1.范围管理很久没考，概率很大，收集需求的工具在论文中要写出关键字

2.项目范围说明书的内容要背

3.WBS的分解步骤要背

4.WBS的注意事项也要背

5.WBS控制在4-6层是原则，非强制

6.规划包是暂时无法分解，后续分解，体现滚动式规划

7.确认范围需要检查的问题可能默写

8.核实的可交付成果是从质量子过程过来

1. 正文背景部分（2-3段 400字左右）

• 发起单位、项目背景、目的
• 项目规模、项目周期、组织结构
• 项目内容、交付的成果
• 自身承担的工作 

1. 过渡部分（1段 250字左右）
2. 正文详述部分（N段 1500字左右）
3. 收尾部分 （1段 250字左右）

项目属性：

临时性——并不是短暂，明确的开始和结束

独特性——局部重复，不改变整体独特

渐进明细性

项目终止：

达成目标

不能达成目标

——需要收尾

管理制约六要素：

范围、进度、成本；资源、质量、风险

重要性由管理层决定

项目成功标准写在项目章程

事业环境因素-buff & debuff

组织过程资产-案子梳理过

PMO

项目经理能力 PMI人才三角

技术项目管理技能

战略和商务管理技能

领导力技能——人际交往；领导者品质和技能；政策和权力（记住五种权力的英文单词）

项目风险管理
三要素（必要条件）：风险事件、概率、影响（如果没有影响，就不能称为风险）
特性：随机性、风险相对性、风险可变性

风险的分类：

已知：可识别、可预见后果（基本成本）

可预测：可识别、不可预测，无法主动管理（应急储备）

不可预测：无法识别、不可预见，无法主动管理（管理储备）

风险成本----风险造成的损失或减少的收益 

以及防止发生风险采取预防措施而支付的费用

风险成本：

1、有形成本：直接损失：财产损毁和人员伤亡

                       间接损失：

2、无形成本：

3、预防与控制风险的成本：

影响风险态度的因素：

风险偏好：

风险承受力

风险临界值：

 风险概率和影响定义：

概率，影响

1.如果在范围案例和论文题中，可以写需求

2.

CCB的成员可以是全职也可以是兼职

变更流程中的第4步，提交CCB审查，也可能不是CCB

写范围论文时，

收集需求：工具要多写。

定义范围：

写范围的时候，要写需求。

管理计划的通用内容：用什么工具和方法论，以什么格式频率进行汇报，定了哪些岗位值得，预算花多少钱多少时间。

多标准决策工具的使用场景：例如人力资源管理，组件团队；评绩效；招投标等等。

一、项目生命周期和项目阶段

1.一个产品生命周期可以包括多个项目生命周期

2.详细可研的内容和初研一样，记一套就行，一般就是钱、进度、市场、设备、方案等方面

1.PMO为职能部分，给项目经理提供支持

风险

1、还未发生的（将来）

2、可能发生（概率）

3、产生影响（对本人是否有关）

风险的定义：是一种不确定的事件或条件、一旦发生，就会对一个或多个项目目标造成积（机会）极或消极（威胁）的影响。

三要素：风险事件、概率、影响。

三属性：风险事件的随机性、风险的相对性、风险的可变性。

风险分类（按可预测性划分）：

已知（已-已），可识别，可预见后果，可对这些风险规划应对措施（基本成本）

可预测（已-未），可识别、不可预见后果，无法主动管理的风险（应急储备）

不可预测（未-未），无法识别、不可预见后果，无法主动管理的风险（管理储备）

风险分类（按风险后果划分）：

投机风险，既可能带来机会，又隐含威胁

纯粹风险，不能带来机会，无获得利益可能

1、9个知识领域，都是以项目章程为起点。

沟通管理，管理干系人的沟通

很多时间用于沟通

分解WBS需要5步，需要背熟；

识别和分析可交付成果需要用到项目范围说明书，项目范围说明书里面有所有可交付成果和工作

确定wbs的结构和编排方法需要用到范围管理计划，范围管理计划会指导wbs的层级、分解方式、结构、编排方法

编码上可以看到平级和上下级关系，也可以后续与wbs词典关联起来

核实可交付成果分解的程度是否恰当以及所有可交付成果都被分解，需要用到需求文件

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定义范围：定边界+定验收标准，从需求文件中选取最终的需求，需持续多次反复开展