规划进度管理

输出：

进度管理计划

作用：为整个项目期间管理项目进度提供指南和方向

包含的内容：

进度计划的发布和迭代长度：

准确度：

计量单位：日历日，工作日，周，月

控制临界值：将来管理项目的时候实际项目和计划的差异

绩效测量规则：

定义活动：

识别和记录为完成项目可交付成果而需要采取的具体行动的过程

活动与活动之间有并行的关系

本过程的作用

将工作包分解为活动

事业环境因素：不可控，需遵守

组织过程资产：可裁剪，多积累

组织结构：职能型<矩阵型【弱矩阵型<平衡矩阵型<强矩阵型】<项目型

PMI人才三角：

    技术项目管理金

    战略和商务管理技能

    领导力技能

项目类型：预测型/迭代型/增量型/敏捷型/混合型

项目/项目集/项目组合：项目和项目集合以任务形式进行开展，项目组合以策划形式开展，一个关注过程，一个关注方向，项目集内子项目之间存在关联；

项目通用生命周期是指五大过程组：启动/规划/执行/监控/收尾，基本元素：整合/范围/时间/成本/质量/人力资源/沟通/采购/风险/相关方

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项目特性：

独特的、临时的、可交付的

项目生命周期：

开始项目--组织与准备--执行项目工作--结束项目

分阶段执行：可把控

阶段关口：承上启下，上一个阶段是否完成，下一个阶段的决策

开发生命周期：

规划--分析--设计--实施--维护与支持

类型：预测型、迭代型、增量型、适应型（敏捷）、混合型

培训内容：

1. 项目管理概论
2. 项目管理过程组[预测，计划驱动]
   1.  启动、规划、执行、监控、收尾
   2. 整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人
3. 敏捷[价值驱动]
4. 原则和绩效域

成本规划

规划成本管理：怎么去管理成本---指南

估算成本：对资源成本就行近似计算的过程。

成本单位：货币/人天、人月

I：项目进度计划

TT：类比估算、参数估算、自下而上、三点估算pert、储备分析（应急储备、管理储备）

应急储备：是包含在基准中的，项目经理有权使用。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。

管理储备：不包含在基准中，项目经理是用前需要提出变更请求。功用管理储备应该被纳入基准中，从而导致成本基准变更。

O：成本估算、估算依据

制定预算：汇总-干系人批准

tt：成本汇总--自下而上、数据分析、

规划质量管理：定标准

1。识别项目的可交付成果要达到什么样的质量要求或标准。

2.如何证明符合质量要求和标准的过程

I：组织过程资产

TT：标杆对照、头脑风暴、访谈、成本效益分析（分析值不值得）、质量成本COQ（一致性成本--为了防止失败、非一致性成本--为了处理失败）、流程图（）

O：质量管理计划、质量检测指标（核实合格不合格）

戴明环（P计划D做C检查A行动）

朱兰

克鲁斯比 零缺陷

石川（鱼骨图/因果图/）

项目的质量管理要兼顾项目管理与项目的可交付成果两个方面

质量与等级的区别：

质量管理的五种水平：让客户发现缺陷。2.QC（交给客户之前自己先检查。）3.做的过程当中检查纠正质量（QA）4.吧质量融入到项目产品的规划和设计当中。5.在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化

销售和售前是整个公司的衣食父母

销售和售前容易过度承诺

销售打单谈判、售前是配合销售出解决方案

项目经理一般在中标之后开始介入，需做售前交底。（招标文件、投标文件、合同）

乙方做招标文件是违法的

投标文件和合同中有做不到的，要标记并做好批注，发起售前交底会。（参与人：领导、销售、售前、项目组代表PM/技术经理/项目助理）

1、口头任命项目经理

2、销售介绍项目背景和客户干系人

3、针对实施方案中做不到的承诺让售前解释（让领导知道风险和期望）

4、会议记录《售前交接单》发送邮件给参与人

项目正式启动

1、售前交接单

2、项目经理任命书（项目章程）

3、如需，eg政府项目，项目专用章（每一个项目刻一个）需做申请

4、外部启动（与甲方项目组对接上）

•    销售发起（牵线），项目组做汇报。（PM\助理\技术经理、销售、发起人（重点项目））（甲方：分管大领导、项目经理、关键业务人员）（第三方：专家组、监理）
• 准备PPT(www.1ppt.com）
• 准备名片
• 投影转接线这些细节、是否有打印机等、着装要求（有领的衣服、西裤、皮鞋）
• 会议过程：准备会议签到表（有监理的话他会准备）
• 

周报可能要写两份，一份是内部，一份是给客户。内部的问题不能体现给客户

工作绩效报告模板（状态报告 ）

1、总浮动活动时间（TF）为0就是关键路劲。

2、自由浮动是不影响紧后活动的前提下可延长的空间。

可交付成果，可核实质量，验证，

可交付成果，有形，无形

2024年3月28日

以考促学，以学促用！

正确的目标
1 促进转型、2 提升管理、3 建立信任、4 形成社区

26、注意事项
1. 务必做好复习工作，保持步调稳定延续
2. 不建议死记硬背，记忆应建立在理解的基础之上;
3.、不建议盲目刷题，刷题应该是一种检查手段，而不是一种复习方法,4.建议尽量参加直播:如果不能及时参加，要及时看录播:建议带着空杯心态学习，没有实际工作经验反而是件好事;建议多在群里讨论沟通，包括学习问题或者工作案例

项目是可交付的临时性项目

1、输入必然有需求文件，才能定义范围

多标准决策分析-

引导----达成一致

最终做出项目范围说明书

除外责任---不做的话说清楚，实践中需要注意

项目章程----有需求有可交付成果，宏观概括

需求文件-----细化具体需，

范围说明书---定义范围：得出可交付成果，要跟干系人达成共识，每个可交付成果都有对应的验收标准，不管过程怎样，最终要把交付什么定下来，也就是定义范围。

需求和范围会有对应关系

需求跟踪举证

整个项目会有项目成功标准

创建工作分解结构———WBS。eg：家具拆解再拼装——组织并定义了项目总范围

分解要恰当

范围基准——baseline获得干系人批准，不能随便改，要走流程经审批

实施整体变更控制——只审批变更

乙方项目经理负责

任何干系人都可以提变更，必须书面形式记录

变更控制委员会CCB

考点，变更的顺序，要不要变更，考试100%要走流程

没有遵守流程做变更——补流程

创建一份变更请求——记录

批准变更——考试默认CCB

买方招标（甲方）

卖方投标（乙方）

制定项目章程：立项书、项目经理任命书

商业文件（定期审核）：商业论证（商业需求分析、成本效益分析）、效益管理计划

协议：合同、谅解备忘录（MOUs）、服务品质协议（SLA）、意向书

专家判断

数据收集：头脑风暴（追求数量，不批判、不质疑、不分析、不反驳）、焦点小组（同领域干系人、主题专家）、访谈

人机关系和他团队技能：引导、会议管理（会前、会中、会后）

会议

项目章程：发起人发布批准，高层级的、宏观的描述，总体目标

假设日志：假设日志、假设条件、制约因素

识别干系人（相关方）：定期（尽早）

数据收集：头脑风暴、头脑写作

数据分析：干系人分析

数据表现：干系人映射|表现（二维方格、权利|利益方格）

会议

干系人登记册、通讯录：定期更新  

变更请求

事业环境因素：不可控，需遵守  外部因数

  外部因素；内部因素

组织过程资产：可裁剪，多积累

  过程、政策和程序；组织知识库

组织结构：职能型（集中式）、项目型、矩阵型（弱、平衡、强）、有机型或简单型、多部门、虚拟型（网络型）

项目管理给办公室（PMO）：支持型、控制型、指令型

PMO对项目经理支持的方式：管理功能、监督功能、指导培训功能、协调功能

项目经理、职能经理

PMI人才三角：技术项目管理节能、战略和商务管理技能（行业知识或者业务知识）、领导力技能

专家权利、参照权利（潜示权利）、奖励权利、正式权利（法定权利）、惩罚权利

领导力风格：放任型、交易型、服务型、变革型、魅力型、交互性

定义范围

输出：项目范围说明书

项目范围说明书：可交付成果和验收标准和除外责任

项目章程中有成功标准

创建WBS

把可交付成果和项目工作

不同可交付成果分解层次不同

分到可以交给单独的某个小组/个人负责两周之内交付较好

WBS组织并定义了项目总范围，最底层称为工作包(提到组织与定义，必为WBS）

遵循100%原则

责任明确原则

80小时原则（建议）

4-6层原则（建议）

WBS输出：范围基准（WBS，WBS词典，范围说明书）

可交付成果+验收标准（首选范围说明书，次选WBS词典，最后选范围基准）

远期成果当前可能无法分解（规划包）需要滚动式规划

实施整体变更控制贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任

任何干系人都可以提出变更请求，必须以书面形式记录

输入变更请求

确认变更需走以下流程：1.记录，2.评估3.提交4.更新5.通知

考要不要变更

必须必须走变更流程，若团队成员没走流程必须补流程（若未审批而变更已做，需取消不良变更）

输出

批准的变更请求

项目文件更新

项目管理计划更新

项目：为创作独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
独特性：独特性带来不确定性

可交付结果：产出任何独特并可核实（QC）的产品、成果或服务能力（有形&无形）

临时性：明确的起点和终点

 

人员（42%）过程（50%）业务环境（8%）

掌握理论基础（项目管理）

提升管理（项目管理的只是体系全面了解，梳理自己的管理理论）

提升自己的专业形象，树立个人品牌

结交人员