鼓励伙伴提高效率，多劳多得，盈余的时间可以做交叉培训

相关任务的前置条件说明（任务名称、前置条件、时间要求、责任方）

进度延期申请单（一定要有书面，甲方经理要签字，不要写甲方的原因，尽可能给第三方或不可抗力）

采购管理

总价+激励费用合同计算的要素含义

目标成本

目标利润

分摊比例

最高限价

成本+激励费用

成本+奖励费用

工料合同

成本+固定费用

制定项目章程：1、批准项目2、授权项目经理

作用：确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

项目基础：0查看，1、记录，2、分析，3、沟通，5决策，5行动

1.1项目基础

考试重点在49个子过程和敏捷 

项目的定义：是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。(out put 输出     outcome 成果    )    以价值交付为核心。

项目的独特性：可交付成果可能有形，可能无形，独特性带来不确定性，不确定性就是风险。

渐进明细性； 

项目的临时性：具有明确的起点和终点。

项目终止的几种情况：6种(需求组织说了算)

项目组合：无关性      战略      排序

开发生命周期：

预测型：每个流程执行一次，流程范围全过程。

价值：可用的产品

需求阶段、设计阶段、开发 阶段无价值产生，测试阶段产生大量变更，

充分了解产品，有厚实的产业基础

迭代型：从模糊到清晰。用户需要反馈意见

考试：当客户的需求不明朗，滚雪球一样和客户反馈沟通

增量型：从部分到整体

如果客户要快速交付     用增量模型

适应型(敏捷)：包含增量、迭代、适应性(做好准备)。

混合模型：预测+敏捷

1、需求部分明确，部分不明确----敏捷

项目管理过程(ITTO)

需求决定范围：需求无可交付的成果，证明范围缺失；交付的成果无对应的需求，证明需求蔓延；

范围和需求分别：如，我想要一听可乐，可乐是我们要交付的成果，但不是明确的需求，是范围；如，我渴了或想要做可乐鸡翅，所以我们需要一瓶可乐

项目基本要素

一、开发生命周期：项目生命周期内鱼开发相关的一个或多个阶段。

开发生命周期可以是：

1、预测型：当范围明确、需求明确、进度明确这种情况，就用预测型。

2、迭代型：重复的循环，从模糊到清晰。

3、增量型：渐进增加，从部分到整体。

4、适应型：敏捷型，迭代型或增量型。每次交付最有价值的增量。快速地迭代。（适用于创新性项目）

5、混合型：既有预测又有敏捷就是混合。

风险应对

威协的风险应对措施：

上报：上报之后组织中的相关人员必须愿意承担相对于的责任

规避：适用于概率较高且具有严重负面影响的高优先级威胁，规避必须要把敞口变成0

转移：通常需要支付风险转移费用，比如保险等等，并非消除风险

减轻

接受

敞口=概率*影响，怎么消除，概率等于0或者是影响变成0

定义活动：

 输入：范围基准

 输出：活动清单、里程碑清单、变更请求项目管理计划清单更新

 工具：分解、滚动式规划

活动顺序：

 输入：活动清单

 输出：项目进度网络图

 工具：紧前关系绘图法PDM、确定和整合依赖关系、提前量和滞后量

估算活动资源：

 输入：项目文件

 输出：资源需求、估算依据、资源分解结构

 估算活动持续时间：

 定律：帕金森定律、墨菲定律、彼得定律、学习曲线

输入：干系人登记册 、商业文件、

2.2项目规划

规划--项目管理计划
1、预测型是计划驱动
2、Baseline--基准--参照
 

遇到变化--变更--更新计划--同步执行

2.2.2

收集需求
招标文件、合同里的需求比较宏观
需要进一步细化需求
需求最好是量化的--将来好核实

收集需求的输入
干系人登记册、商业文件、协议、项目章程

工具

一致同意--德尔菲 
多标准决策分析
亲和图--分组分类
思维导图--整合
名义小组（民意）--投票--海选
观察和交谈--难以或不愿清晰说明、挖掘隐藏的需求
引导（引导式研讨会）：遇到不同干系人不同意见
系统交互图--拓扑图、可视化
原型法--模型（Axure）--减轻返工风险

跨部门引导--同部门焦点小组

输出：需求文件--具体的需求记录在需求文件
描述各种单一需求景如何满足与项目相关的业务需求

WBS可交付成果--范围（做什么、交付什么）
需求：是为什么要做出这个成果的原因
 

1.要不要签字--要--基准--可以改--但不能随便改--需要结合变更流程

2.不签--了解原因
    ①需求没有满足
    ②不想担责任
    方法
    ①打消顾虑
    ②树典型
    ③找领导把关
    ④请专家做专家需求评审

定义范围：

工具与技术【......】

 输入：需求文件

 输出：项目范围说明书

 需求跟踪矩阵文档链接需求文档和范围说明书

项目范围说明书中的是验收标准，对于整个项目而言是成功标准

创建工作分解结构：

 工具【......】 

 输入：范围说明书

 输出：范围基准=范围说明书+WBS+WBS词典

实施整体变更控制：

 输入：变更请求

 输出：项目管理计划更新

2

项目管理过程

花钱的--甲方--买方--建设方--写招标文件
拿钱的--乙方--卖方--承建方--写投标文件

乙方和供应商之前的关系

ITTO--输入、工具和技术、输出

2.1.1

制定项目章程--立项书--项目经理任命书--宏观

项目章程在项目执行组织与需求组织之前建立伙伴关系

项目有项目以外的实体来启动（发起人、项目集、或PMO）
sponsor--发起人--老板、大领导、管理层（有一定管理权）

应尽早确认并任命项目经理--越早了解项目背景风险就小一些

最晚必须在规划之前任命

项目章程由发起人批准、负责，可以由项目经理制作

商业文件--在项目之前制定的，需要定期审核--发起人才有权限更新或修改

制定项目章程
输入：协议--不是必须要的，有什么参考什么
专家判断：具有专业学历、知识、技能或培训经历的任何小组或个人
数据收集：
头脑风暴--畅所欲言--集思广益--不质疑、不批判、不反对--追求数量不追求质量
焦点小组--聚焦在某个点，召集同领域、有相关经验的（职能）的干系人 

意见不一致--引导达成共识 

项目章程输出包含--写到内容都是宏观的--不涉及具体

~项目的目的、目标、成果标准、退出标准
~高层级的需求、主要可交付成果、高层级的项目描述、高层级的战略和运营假设和制约因素
~总体里程碑进度计划。总体预算、整体项目风险

Stakeholders--干系人--能影响项目或受项目影响的人或组织
搞定相应的人就要先识别出来

尽早识别、定期识别

识别方式
数据收集：头脑风暴、头脑写作（识别身份信息）
数据分析：

干系人映射：
分管领导--重点管理
其他分管领导--令其满意
甲方PM--随时告知

输出--干系人登记册

事业因素和组织过程资产全项目都要考虑

输入不强求（可以有可以没有）

先行实施的项目--合同的签订需要时间
风险--资金--垫资

风险管理：识别，评估，应对计划，实施

事业环境因素：不可控，需遵守；外部-市场环境、法律限制、政府或行业标准、物理环境要素天气，商业数据库（定额数据，如金子的价格），内部-组织文化、资源可用性、员工能力、信息技术软件等

组织过程资产：可裁剪，多积累（参考的）；经验教训；过程、政策和程序--标准、模板；组织知识库--经验教训

组织结构：职能型（集中式）-兼职项目经理，权力很小或没有，职业路径清晰、横向联系薄弱；项目型-全职项目经理，权力大甚至全部，项目经理控制度高，资源重复配置，无家可归；矩阵型，做项目从各个部门抽人，项目经理可直接对项目成员指派任务，资源利用率高，利于跨部门协调，多头领导，管理难度大，资源争夺；强矩阵和弱矩阵，就是看职能经理和项目经理谁的权力大

PMO-项目管理办公室：支持型，控制型，指令型；管理共享资源，识别和制定最佳实践和标准；通过项目审计，监督对标准的遵守程度；制定和管理政策、程序、模板、提供指导和培训；协调跨部门的沟通

项目经理：执行组织委派，领导团队实现（不是制定）项目目标的个人

PMI人才三角：技术项目管理技能，战略和商务管理技能（行业知识）、领导力技能

项目经理的权力：专家权力、参照权力、奖励权力（认可）、正式权力、惩罚权力（建议不要用）

项目经理风格：放任型、交易型、服务型、变革型、魅力型、交互型

项目规划过程组：

项目管理计划：

 规划范围管理，输出范围管理计划、需求管理计划

 收集需求，输出需求文件【用户需求说明书、需求规格说明书】

 需求收集工具

错题

项目经理是？
A、项目发起人派来实现项目目标的那个人
B、项目执行组织派来实现项目部标的人
C、通过竞争性投标，获得项目管理服务合同的那个人
D、通常指卖方组织中的项目负责人
答案B：项目经理是有执行组织委派领导团队实现项目目标的人

从组织过程资产中可以得到以下哪项信息
A、组织文化
B、商业数据库
C、组织模板、标准
D、员工能力
答案C：组织过程资产的“过程、政策和程序”中有模板和标准

在什么组织结构中可以看到全职项目经理
A、紧密矩阵
B、职能型
C、项目型
D、弱矩阵
答案C，在强矩阵和项目型组织结构会出现全职型项目经理，另外紧密矩阵是集中办公的另一种说法

人才三角三个关键技能：技术项目管理、领导力、战略和商务管理

1.2.1
事业环境因素--适应环境--不可控--遵守环境

所在公司--执行组织
外部：
市场条件、社会文化影响、法律限制、政府行业标准（例关税）、物理环境因素（例天气）、商业数据库（定额数据、例市场价）

内部
信息技术软件（公司用的软件，系统）、资源可用性（人力物力资源、人手）、员工能力（可以影响但不可控）

可能对项目结果产生积极或消极影响
积极--例子免税政策

组织过程资产--执行组织

过程政策和程序--PMO--指南和标准、模板、供应商清单和合同协议类型

全过程都要去更新组织过程资产

事业环境因素--不可控--必须遵守

组织过程资产--参考

1.2.2 组织系统

职能型（集中式）--公司划分成各个部门--各部门老大（职能经理）--职员--对项目不友好（项目经理权力小或没有、责任大）
可能由职员兼职项目经理（联络员）

项目型--全职项目经理（权利大甚至全部）--项目经理控制度搞--资源重复配置（人员配齐）--项目结束后无家可归（无归属）

矩阵型--从各部门抽人
优点：资源利用率高-有利于跨部门协调
缺点：多头领到、管理难度大、资源争夺
强矩阵：   全职项目经理  权利--中到大
弱矩阵：   兼职项目经理  权利--小
平衡矩阵：兼职项目经理  权利--小到中

有机型或简单型--创业公司
多部门组织--总公司、分公司
虚拟型组织--临时组织，完成目标就解散

PMO--项目管理办公室
支持型--支持+顾问，项目资源库--对项目控制程度很低--例：问路的大妈
控制型--支持+要求服从（标准、规范性的东西，不管项目具体），对项目控制程度中等--只管理细节--例：交警
指令型--直接管理和控制，对项目控制程度很高--深入管理细节--例：

1.3.1

项目经理（默认在矩阵）--由执行组织委派，领到团队实现项目目标的个人

项目经理：专注项目目标的达成

1.3.3

PMI人才三角

技术项目管理技能

战略和商务管理技能--行业知识

领导力技能--指导、激励团队的能力

1.3.4

项目经理的几种权力

专家权力：个人具有的技能或特长--最好
参照权力
奖励权力
正式权力
惩罚权力

领导力风格

放任型--更有利于创新
交易型
服务型
变革型--通过创新提高追随者能力
魅力型
交互型

招标：买方、甲方、建设方

投标：卖方、乙方、承建方

五大过程组-启动过程：

  制定项目章程：批准项目和授权项目经理

  输入：商业文件【商业论证=经济可行性研究报嘎、效益管理计划】

            协议=合同

            事业环境因素

            组织过程资产

 内容：目的、目标、成功标准、退出标准、高层级的[可交付成功、项目描述、战略和运营假设条件和制约因素]、委派项目经理、审批要求、干系人名单

输出项目章程、假设日志 

 识别干系人：

通过数据收集得到身份信息，通过数据分析得到评估信息，通过干系人映射分析得到分类信息：

干系人映射分析/表现二位方格

干系人映射分析/表现干系人立方体

干系人映射分析/表现凸显模型

最终形成输出：干系人登记册

流程：启动-规划-执行-监控-收尾（计划驱动型的项目）

划定范围-控制进度-控制成本（相互关联）

预防胜于检查管理质量要高于控制质量  重视过程

 沟通在于如何传递信息

风险的不确定性

采购--甲方角度--招投标--干系人

总和考虑整合项目--范进成三方考虑平衡

预测--计划驱动（结合变更）--年夜饭

敏捷--愿景--自助餐--变化大--价值驱动

Scrum-3355

学习计划 

学习目标：提升自己本身的价值

提炼之前的项目--成为经历

专业知识获--取干系人信任

费曼学习法   根据思维导图把课上的内容讲出来