项目章程还没批，只能审查商业目标
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CPI=EV/AC即已经达成进度/实际花费成本；
CPI=1，则当前达成进度成本与花费成本一致；CPI＜1，则EV＜AC，则高于预算；
CPI＞1，则EV＞AC，则低于预算；
SPI=EV/PV即已达成进度/计划达成进度
SPI=1，则实际进度与计划进度一致；
SPI＜1，则EV＜PV，进度落后
SPI＞1，则EV＞PV，进度提前；
谁负责接收发出写在沟通管理计划
团队建设信息<资源管理计划
沟通模型：编码——传递——解码——确认收到——反馈
题干中有‘可能’——更新风险登记册
选择更可靠的供应商——减轻
干系人的风险偏好，容忍度记录在风险管理计划
一备一用是减轻
1、没有遵守合规过程
专家判断：类比估算/德尔菲
CPM：关键路径
总浮动时间负数：很可能是关键路径的活动
关键路径压工期，非关键路径抽资源
类似：组织过程资产/经验教训，类比估算
三点估算（PERT）：风险和不确定性
自下而上：慢且准
参数估算：工式统计
类比估算：快而不准
资源过度分配：资源优化（资源平衡/资源平滑）
压工期：进度压缩（赶工/快速跟进）
WBS做好了才能有进度计划
应急储备没有用：执行储备分析
三角分布：加起来除以三
项目启动时审查商业文件
变更管理计划：记录-评估-提交-更新-通知
否决-取消不良变更-更新-通知
项目经理的提交是提交，其他人的提交是记录
关键监管要求属于事业环境因素
干系人分析——评估
焦点小组：同职能
引导：跨部门
单纯需求：需求文件
可交付成果/验收标准：项目范围说明书
需求和业务目标/影响关系：需求跟踪矩阵
工作包的详细信息：WBS词典
思维导图——整合
决策分析——多标准权重
项目目的目标——项目章程
项目价值小——审查商业论证
需求文件是输出
项目特点：独特、临时、组织变革、带来价值
运营特点：持续、重复
ITTO：项目管理过程
适应型的迭代比迭代型更快
商业论证书：是否值得投资
矩阵型：多头汇报
变革型领导：变更
自由时差，总时差概念不清楚
各种计划是规划流程的。
1.变更记录在变更日志
2.需求记录在需求文件里
3.变更：记录、评估、提交、更新、通知
项目管理计划：范围管理计划、需求管理计划、范围基准、进度管理计划、成本管理计划、风险管理计划等
快速跟进是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段更改为至少是部分并行开展。也就是调整了活动的顺序
在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素，就是进度灵活性，被称为"总浮动时间",“总浮动时间“又叫“总时差”。
项目章程 发起人批，谁制定不强制
项目管理计划的组成部分需要跟主要关系人一起达成共识
项目章程批准后才意味着项目已经正式启动（其他都等启动后再说）
项目章程还没有，说明现在处于启动过程组，所以项目经理能做的只能是审查商业文件，其他都是在启动后做的
碰到变更，要走流程或者补流程
不要一上来就要求恢复原样，（有的变更确实是有利的）只有在走完流程之后，审批否决了，才能执行取消不良变更，即恢复原样
流程：记录、评估、提交审批、更新、通知
变更记载变更管理计划就是变更流程，是个流程性的东西，不是记东西的
不要去解释变更可能导致的后果，可能会有拒绝变更的嫌疑，只要走流程就行了
注意，提交看主语。项目经理的提交是提交给CCD（第三步），变更提出者的提交就是第一步
？？？
PMP做题原则，方向正确，信仰射击
1，审查商业论证的内容和报告。不能修改只能提意见。
2.收集好需求，准备好一份完整的项目范围说明书，而后进行WBS分解，最后输出WBS词典。
5.变更管理：记录、评估、提交、更新、通知。
1.资源平衡，是让活动资源符合差异变小。
2.进度灵活安排基于，“总浮动时间”或“总时差”。
3.关键路径越多，执行时候所产生产偏差即带来的风险就越多越大。即使只有一条关键路径，那么它的次关键路径与关键路径越接近，它也越大
4.自由的浮动期是指不耽误进度或者不耽误紧后工作的前提现，可以推迟的时间量。
5.当执行的活动其执行的顺序发生了变化就是快速跟进的技术。
6.赶工主要增加的是成本。
1.不确定性和风险，通常要用三点估算来估算。
2.增加了输入，确无法增加输出。应是收益递减。
3.项目详细信息不足时候，应用类比估算。类比估算，速度快，但准确度不高。
4.在XX前开始xx，都是SS，提前量量化前应用“-”表示。
5.定义活动输出：活动清单，活动属性，里程碑，偏差请求。（版本升级）
1.需求文件描述单一需求将如何满足于项目相关的业务需求。
1.德尔菲，使用匿名的方式，统一想发，可以消除个人偏见
