• 组织过程资产要在项目过程中实时更新。
• 当前项目做某事有利于未来项目——唯一有利于的就是组织过程资产

1、规划范围管理

2、收集需求

需求：客户的需要、要求（三菜一汤）

范围：交付、做出的东西（具体的菜）

输入：

①干系人登记册

②商业文件

③协议

工具与技术：

问卷调查：统计与分析

标杆对照：抄

德尔菲：专家、趋同、匿名

相对多数：超过2个选项

多标准决策：多种标准、权重

亲和图：分组、分类

思维导图：整合，共性和差异

引导：协调差异、跨职能

输出：

①需求文件

②需求跟踪矩阵

项目规划：

规划：项目管理计划

1、计划驱动

2、Baseline 参照（项目进度快慢/成本的参照）

变化——变更：更新计划——执行 

一、规划范围管理：

输出：

范围管理计划（如何管范围）

需求管理计划（如何管需求）

eg：如何学PMP：

报班——缴费——上课——复习——模拟——考试

二、收集需求：

需求和范围的区别：

需求是某一个需要/要求；

范围根据需要做出/交付的东西

定义：为实现目标而确定、记录并管理干系人需求和需要的过程。

输入：

干系人登记册

商业文件

协议

工具与技术（收集需求）

数据收集：

头脑风暴

访谈：直接交谈、获取机密信息

焦点小组：同一职能、领域

问卷调查：受众多样化、地理位置分散

标杆对照：可以是内部或外部、同行业或不同行业、识别最佳时间、 形成改进意见

数据分析：

文件分析

决策：

投票

1、一致同意：德尔菲：一开始没有概念，根据第一轮专家给的建议进行第二轮，第三轮，最后趋同。

2、大多数同意

3、相对多数同意

独裁型决策制定

多标准决策分析：决策矩阵、多标准

成本（50%权重）、施工难度30%、维护成本20%

数据表现

亲和图：分组分类

思维导图：整合、反应共性与差异、激发新创意、脑图

人机关系与团队技能

1、名义小组（民意）：投票、优先排序

2、观察（工作跟随）和交谈：难以或不愿清晰说明、挖掘隐藏的需求

3、引导（引导式研讨会）：跨职能、不同部门、协调干系人差异

系统交互图

机序工理

原型法

模型：Axure/建筑：样板房/制造业：打样/样品

好处：能减轻返工的风险

输出

需求文件

描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求

需求跟踪矩阵

满足需求的可交付成果的一种表格

有助于确保每个需求都具有商业价值

提供了整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法

有助于确保需求文件中，被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付

 ITTO(输入、工具技术、输出 )

启动：制定项目章程（宏观）

制定项目章程,输入- 商业文件：商业需求分析（商业需求分析、成本效益分析）、效益管理计划

输入-协议

输入-工具与技术（专家判断）

输入-工具与技术（数据收集）：头脑风暴、焦点小组、访谈

输入-工具与技术（人际关系与团队技能）：引导--达成共识、会议管理

制定项目章程,输出：项目章程、假设日志（假设条件-前提条件、制约因素）

启动：识别干系人（利益相关者）

基本概念
 

理论而非具体

单个项目

1.1.1项目基础

项目的“独特性”，带来不确定性

可交付成果——可核实（不同于验收）

"临时性"，有周期，周期有长有短。交付成果持久。

项目终止的情况：

1、达成项目目标

2、不会或者不能达成目标

3、项目资金缺乏或没有可分配资金

4、项目需求不复存在

5、无法获得所需要的人力或者物力资源

6、法律或便利原因终止

项目创造商业价值

干系人，效益可以有形，可以无形或者两者兼有。

标杆项目：不挣钱，但要做好。

项目组合：”选择“正确，强调优先级   竞争

项目集：”方式“正确，强调协调和依赖

项目：”方式“正确，强调协调和依赖

运营：生产重复性结果的持续性工作。电影院卖爆米花。

项目往往来自运营，又服务于运营。例如：运营中有新的需要，所以就有了新的项目，有些资源从运营调配到项目。一切为战略服务。

组织级项目管理。

项目生命周期——分成一段一段得，更容易控制。洽当，适中，分阶段。

IT 项目：立项——需求调研——设计——编码——测试

建筑项目：立项——规划——设计——采购——施工....

不同行业，有通用生命周期。通用生命周期都有阶段关口（审查点和决策点，承上启下，审查之前得阶段有没有达成目标，下一个阶段准入条件有没有满足）

通用生命周期的特点：

成本与人力投入：开始时”缓慢增加““执行工作”最高，结束时”迅速回落“

风险与不确定性，干系人的影响力，变更的数量：项目开始时最大，后续逐步降低

变更的代价、风险的影响：项目开始时较小，后续”显著增高“

开发生命周期：

1、预测型：排计划，计划驱动

范围、进度、成本在早期阶段就确定，按i计划执3行、一次*付。

2、迭代型：1.0-1.1-2.0

通过一系列重复的循环活动来开发，从模糊到清晰

3、增量型：渐进增加，从部分到整体

4、适应型（敏捷）：优先级（最需要的功能）

有一点迭代，针对优先级最高的迭代，有一点增量

特点：

（1）较小的增量，每次交付“最有价值”的功能

（2）快速的迭代：一般2-4个周一个迭代，频繁交付，干系人频繁参与

（3）适用于创新项目，需要快速应对变化。

公司深耕很多年，需求很明确——预测性

开发，有竞争，需要快速推向市场——适应型

有一部分有经验，有一部分没有尝试过——混合型

5、混合型：有以上两种

阶段和过程组的关系

开始项目——组织与准备——执行项目工作——结束项目

启动——规划——执行——监控——收尾

管理工作每个阶段重复执行，五大过程组

五大工程组和十大知识领域

每个项目ITTO

工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告

身高/体重、BMI、结论（肥胖）

直接拿到、间接获取、

项目商业论证

经济可行性研究报告（是否值得投资）

六拍：拍脑袋、拍肩膀、拍胸脯、拍桌子、拍屁股、拍大腿

避免六拍

项目效益管理计划

*目三大类：

1、人员

2、过程

3、业务环境

四个等级：A、T、B、N

分数决定是否通过

一、范进成（铁三角）、（1.整合-制定项目章程、2.范围-做什么、3.进度-做多久、4.成本-花多少、5.质量-防缺陷、6.资源-带团队、7.沟通-传信息、8风险-不确定性、9采购-甲方/招投标、10干系人-识别干系人）

考试时间 4小时

考试形式 中英文对照 选择题

考题数量：180题 （180+30min涂答题卡+20min检查）

以 考促学，以学促用

费曼学习法 根据思维导图，把学过的东西清楚地说出来

1.2.1事业环境和组织过程资产
    事业环境因素-不可控制的 分内部和外部 不可控、需遵守
    组织过程资产-有利于未来的项目 包括工作实践、知识、经验教训(全过程更新组织过程资产)可裁剪、多积累

1.2.2组织系统
    职能型(集中式)
    项目型
    矩阵型
    PMO项目管理办公室
    PMO对项目经理的支持方式：指令型、支持型、控制型

1.3项目经理的角色
    项目经理-由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人

    职能经理-专注于某个职能领域

项目的“独特性”（）、“临时的”（项目是临时的有周期的，结果是持久的）

项目终止的几种情况

1:什么是项目

独特的可交付成果、进行临时性工作

2：临时性不代表时间短

3：项目创造商业价值

4：项目生命周期

5：预测型-计划驱动-范围明确（瀑布型）

6：迭代型-模糊到清楚

7：增量型-部分到整体

8：适应型（敏捷）-优先级

9：输入-工具与技术-输出=ITTO

10：商业论证-经济可行性研究报告

1、项目是独特的可交付成果的临时性工作

2、项目具有独特性 临时性

3、独特性：不确定性

4、临时性：项目有明确的起点和终点

5、可交付成果：有形或无形

6、项目组合：选择要正确，强调优先级

7、项目集：方式要正确，强调协调、依赖、关联关系

8、  

1.1.1项目基础
    项目的'独特性'--不确定性   可交互成果   可核实(先核实后验证)的产品  有形或无形的
    项目的'临时性'--明确的起点和终点  项目是临时的  但是项目的交付成果是持久的
        项目中止的情况 ：项目达成  项目达不成  项目资金缺乏或没有可分配的资金  项目不复存在  无法获取所需的人力或物力资源  法律或便利原因中止
    项目驱动变革
    项目的'相应价值'  项目成果可以为干系人带来效益（效益是有形的、无形的或两种兼有的）

项目集和项目组合的区别？
    项目组合：优先级
    项目集：关联关系
    阶段关口

1.1.4项目管理的关键要素
    项目的生命周期(阶段)
        开始项目  组织与准备  执行项目工作  结束项目
        成品与人力的投入：项目开始时"缓慢增加"，在"执行工作"期间达到最高，项目快结束时"迅速回落"
        风险与不确定性、干系人的影响力、变更的数量：项目开始时最大，后续"逐步降低"
        变更的代价、风险的影响：项目开始时较小、后续"显著增高"
    开发生命周期-项目生命周期内与(产品、服务或成果的)开发相关的一个或多个阶段
        预测型生命周期(瀑布型、计划驱动)
        迭代型
        增量型
        适应型(敏捷)
        混合型
    阶段和过程组的关系
        阶段-小项目 过程组-阶段中的计划
    项目商业论证-经济可行性研究报告
    项目效益管理计划-实现的方式的效益的方式和时间

第一部分：项目管理概论

第二部分：项目管理过程组（预测）【计划驱动】

五大过程组（启动-规划-执行-监控-收尾）

十大知识领域（整合、范围【做什么】、进度【做多久】、成本【花多少】、质量【防止缺陷 】、资源【带团队】、沟通【传递信息】、风险【不确定】、采购【招投标】、干系人）

第三部分：敏捷（适应）

价值驱动（优先级）

第四部分：原则和绩效域

考试介绍：

我们根本一可以倍速

项目理论

项目管理过程组(预测)-计划驱动

敏捷

原则和绩效域

促进转型：掌握理论基础、对转型项目管理非常有帮助

提升管理：对项目管理的整个知识体系有一个全面的了解

建立信任：提升自己的专业形象，建立与各方的信任关系，树立个人品牌

形成社区：认识更多的同行，更好的与他人交流，累计资源

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