1.2 项目内外部运行环境

1.2.1事业环境因素和组织过程资产

事业环境因素：不可控制，需要遵守

外部：执行组织（项目经理所在的公司）

市场条件、社会和文化影响与问题、法律限制、商业数据库（定额）、学术研究、政府或者行业标准、财务考虑因素（例如海外项目汇率）、物理环境要素

内部：

组织文化、结构和治理、设施和资源的地理分布、基础设施、信息技术软件、资源可用性、员工能力(可控和产生影响是两码事）

组织过程资产（可裁剪/参考、多积累）

过程、政策和程序

组织知识库

1、全过程更新经验教训

2、当前项目总结得经验有利于未来得项目

选择供应商清单，只能接受——事业环境因素

可以参考供应商清单，也可以。。——体现了组织过程资产

组织结构

职能型（集中式）

特点：兼职项目经理，权力很小或没有

职业路径清晰，横向联系薄弱

项目型

特点：全职项目经理

权力大小：大甚至全部

项目经理控制度高，重复配置，无家可归

矩阵型

弱矩阵：兼职项目经理，权力小

平衡矩阵：兼职项目经理，权力小到中

强矩阵：全职项目经理，权力中到大

PM与职能经理协商、

1、要求人员驻场，好处：近水楼台先得月

2、感谢信，发送职能经理，抄送总经理

资源利用率高，有利于跨部门协调、多头领导、管理难度大，资源争夺大

其他：有机型或简单型、多部门组织、虚拟型组织

项目管理办公室PMO

项目治理过程标准化，促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO所支持的管理和项目不一定彼此关联。 

1、支持型：顾问、项目资源库、对项目控制度很低

2、控制型：支持+要求服从（标准化、规范），对项目控制程度中等

3、指令型： 对项目控制程度很高（深入管理细节）

PMO对项目经理支持的方式：

1.3项目经理

由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

制定目标——老大——发起人

实现目标——马仔——PM

执行目标——小弟——职员

项目经理，整合者，协调者

PMI人才三角

技术项目管理技能：项目管理知识

战略和商务管理技能：行业知识比较重要

领导力技能：指导、激励和带领团队的能力

管理，必须做出改变。

权力：专家权力、参照权力、奖励权力、正式权力、惩罚权力

变基线，提变更，任何干系人都可以提变更

提变更，就算口头提，也要书面记录

10. 培训内容

11.5大过程组、10大知识领域、49个子过程组
“范进成”三角

紧前  先结束

紧后  才能开始

PDM：紧前关系绘图法

SS  FF  SF

提前量和滞后量

进度管理中 提前约定好单位

FS+2（单位）

活动时间 不包括提前量和滞后量

总工期 包括提前量和滞后量

FS 女歌手先唱 结束了男歌手再开始

SS 男女同时开始

SS+10 女开始后停止10个单位 男的开始

帕金森定律

墨菲定律 强调风险

彼得定律 

凡是计划外的，都要走变更

次数可以用直方图

敏感性分析 - 单因素分析：正影响和负影响

决策树分析 - 多个方案中选择

收入- 投资 = 影响x概率 - 原始投入

规划风险应对 - 考试必考 - 单个风险的应对策略

风险规避 - 发生概率降到零

风险转移 - 责任推给第三方如保险、外包，概率影响不变，支付了转移费用

风险减轻 - 如选择靠谱的卖方，原型开发，加入冗余部件，备件，减轻概率和影响到可接受的临界值

已知-未知风险用应急储备

未知-未知风险用管理储备

高危风险-能规避规避，不能规避减轻

机会应对

开拓 - 牛x的人或技术

分享 - 合作公司/伙伴

提高 - 增加普通人

接受 - 

高优先级机会 -  容易抓住，产生高效益

应对计划 / 应急计划-不立马采取措施减少成本

弹回计划-B计划，当主计划无效发出预警

次生风险 - 规避一个风险而产生新风险 并发症

残余风险 - 后遗症

备选方案分析

成本效益分析 - 值得吗？

风险登记册的更新     

变更请求 

WBS 工作 拆解 结构  强调分工，方便管理

拆分的标准：单独小组可以完成，2周内可以做完

4-6层，不要太细

组织并定义了项目总范围--》WBS

最底层--》工作包，小的可交付成果

输入：项目范围说明书

 范围基准=范围说明书+WBS+WBS词典，获得干系人批准，得到基准

CCB

记录（变更日志、变更请求）

评估

提交

更新

通知

问要不要走变更 全部六亲不认选择走流程

没有遵守走流程 就 去补变更流程

CCB如果不同意，就要取消不良变更

敞口=概率 x 影响

项目韧性

规划风险管理 - 指南性的文件

风险管理计划

风险分解结构RBS -有条理/结构化识别风险的类别

最好用分数定义概率和影响，量化敞口

鼓励所有项目干系人识别

风险登记册 -具体的风险、分值、排序、责任人

定性 - 本身数据没有意义

需求：客户的需要和需求

范围：作出/交付的成果

需求没有相对于的交付成果，叫范围缺失

交付成果没有对应的需求，叫范围蔓延

标杆对照：抄榜样。榜样可以是内部或者外部，同行业或不同行业

德尔菲，防止专家因为权威或者个人魅力被影响

多标准决策分析：加权平均

亲和图：把相近的分为一组。经常用来归类头脑风暴提出的建议

名义小组：多轮投票

原型：对于文字的理解大家各不相同，对于模型和可视化大家能够形成更加一致的理解

需求没有相对于的交付成果，叫范围缺失