商业论证

效益管理计划

协议

事业环境因素和组织过程资产

专家判断、头脑风暴、访谈、焦点小组

项目章程--目的、目标；成功、退出标准；高层及的一些东西

识别干系人

规划质量-定标准

管理质量-管过程

控制质量-查结果

资源日历-档期

获取资源

建设团队-集中办公，团建，认可与奖励，培训（减少差异）-团队绩效评估

塔克曼模型

团队章程

冲突顺序：团队自行解决，项目经理私下解决，公开

强迫命令，缓和包容，妥协，

招投评审

鱼骨图-石川图

频次

频率--直方图

帕累托图

散点图，相互之间的关系

面向X的设计

首先更新问题日志

管理

引导参与获得支持

谈判沟通

识别问题

澄清和解决问题

事先做好

早识别，早参与

少量问题走缺陷补救

大量问题检查过程

可核实的交付成果

可验收的交付成果

交付的成果

书面的确认

收尾工作

工作绩效报告

有任何过程，变更题-走流程

1记录2评估3提交4更新5通知

-------启动工作-----------

项目章程、识别干系人

-------规划阶段-----------

1、规划范围管理

1、1定义范围：得到【范围说明书】；可交付物品、验收基准

1、2创建WBS：得到【WBS字典】；工作包、规划包；

2、规划进度管理

2、1定义活动：将工作包分解成活动；得到【活动清单、活动属性、里程碑清单】

2、2排列活动顺序：紧前关系、紧后关系；依赖关系（强制、选择性；内部和外部）；提前量、滞后量；得到【项目进度网络图】

2、3估算活动资源：

2、4估算活动持续时间：类比估算、参数估算；考虑风险和不确定因素用贝塔工具（最悲观、最乐观、最可能*4，再除以6）；

2、5制定进度计划：采用关键路径法（最长路径）结合资源优化方式（资源平衡、资源平滑）；顺推、逆推方法；进度压缩（赶工（加人加时间）、快速跟进(顺序改成并行））；得到【进度基准】；基准可导出横道图（甘特图）

3、规划成本管理

3、1估算成本：根据进度计划来估算；类比估算、参数估算、考虑风险和不确定因素的三点估算方法；得到【成本估算和估算依据】

3、2制定预算：成本汇总（自下而上）；得到【成本基准】；成本基准包含应急储备，另外包含管理储备：管理储备需要走申请流程，会导致基本变更

4、规划质量管理

规划质量-定标准；管理质量-管过程；控制质量-查结果

4、1工具：成本效益分析（确定质控措施）、质量成本（一次性成本-预防、非一次性成本-内部外部失败）、流程图（【输出质量管理计划】）、输出【质量测量指标】

5、规划资源管理

输出【团队章程】-由团队参与制定

输出【组织架构图】

6、规划沟通管理

沟通问题：多发、少发、迟发

输入：干系人登记册

沟通需求分析、沟通渠道(n*(n-1)/2)、沟通方式（推、拉、交互）、沟通风格评估（干系人的偏好）

输出【沟通管理计划】---不仅是指南※

7、规划干系人参与

输出：【干系人参与计划】-搞人的策略

干系人参与程度：参与、支持、4个；C、D工具

8、规划风险管理

8、1识别风险的工具：头脑风暴、cheklist（核对单）、根本原因分析、假设条件（识别威胁）、制约分析（识别机会）、SWOT分析

风险分级：龙卷风、决策树

8、2规划风险应对（主动、被动）：威胁（规避、转移、减轻）、机会（开拓、分享、提高概率）

输出【风险管理计划】；会导致变更；

9、规划采购管理

规划采购（合同类型：总价-范围明确、成本-有范围会改变、单价-无范围）、自制外购分析

独立成本估算-SOW写的不清晰或对方没理解

-------启动会kick-off-----------

-------执行阶段-----------

1、获取资源：预分派、多标准决策分析、谈判、虚拟团队工具。

2、建设团队：提高团队凝聚力。团建、激励（认可与奖励）、培训

3、管理团队：团队阶段：卡克曼模型（形成、震荡、规范、成熟）；冲突解决（自行、私下、正式）；5种解决方法（强迫、缓和、回避、。。）

4、实施采购：招、投、评、授

招兵*——>开干

根据项目管理计划、批准了的变更来 指导管理项目工作

5、管理质量

审计（内部、外部）；过程分析；

质量检查：根本原因分析；几个工具（鱼骨图-根本原因、直方图-频次、帕累托-主要原因、散点图-2因素关联、面向X的设计、问题的解决）

6、管理沟通

7、管理干系人参与：引导、谈判沟通管理期望、。。

应该做：参考干系人管理计划来搞人

事先做：早识别、早干预、早管理

考试：3动1分析--比选分析

-------监控阶段-----------

1、控制质量——核实的交付成果

控制图：过程是否稳定、失控（7点原则、控制线）、控制界线和规格线

问题解决：有问题-查原因，走变更、缺陷补救；大量问题-流程可能不对

2、确认范围：可验收的可交付成果

3、实施变更控制：走流程（记录、评估、？？）

形成工作绩效报告

-------收尾阶段-----------

收尾中、收尾完成后的事故、新需求