老师你麦一直不太行啊

又是你老婆举例

帕金森定律：不能上赶着让资本家压榨啊。以防意外加时。拖延症。

墨菲定律：考虑全部风险。（概率论不存在了）

彼得定律：本领不足时，去抢更高位。

学习曲线：熟能生巧。

时间+1 +1 +1 ......

收益递减，工质引擎的 

排列活动顺序：1、工具与技术：紧前关系绘图法PDM，

规划进度管理

作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

1、定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果，

@复习！！！

启动--规划--执行--监控--收尾

WHAT     WHY     HOW

2.2 项目规划

需求（客户需要）和范围（可交付成果）的区别

2.2.1 规划范围

2.2.2 收集需求

2.2.3 定义范围

2.2.4 收集需求

2.4.10 实施变更

2.2.5 规划进度

进度管理计划--指南性质

（其他指南：需求管理计划和范围管理计划）

进度管理计划无进度！

• 计划发布和迭代长度
• 准确度
• 计量单位
• 控制临界值（允许出现偏差）
• 绩效测量规则

2.2.6 定义活动（分解工作包）---输出：活动清单\里程碑清单\变更请求\项目管理计划

WHAT：

识别和记录具体行动的过程（洗菜、切菜等）

WHY：

分解--工作包--为具体"活动"

输入

I*UT：项目管理计划

@ 范围基准--主要干系人批准baseline

• 项目范围说明书（产品范围描述、可交付成果、验收标准、除外责任）
• WBS（工作包、规划包、控制账户）
• WBS词典（可交付成果、验收标准等）

       ？控制账户

工具与技术

TT1：分解

项目经理+团队成员

TT2：滚动式规划

渐渐明细

输出

OUTPUT1：活动清单

• 全部活动的属性
• 滚动/敏捷时，此清单定期更新

OUTPUT2：里程碑清单

• 重要的时点或事件
• 强制性（合同要求）/选择性（历史信息）
• 不是活动，只是个时间点

OUTPUT3：变更请求

• 滚动/敏捷时，信息明朗，请求变更

OUTPUT4：项目管理计划更新

• 可能变更：进度基准、成本基准

2.2.7 活动排序---输出：项目进度网络图\资源需求\估算依据\资源分解结构

WHAT：

识别和记录项目”活动之间的关系“

WHY：

定义工作之间的逻辑顺序

输入

I*UT：活动清单、里程碑清单等

工具与技术

TT1：紧前关系绘图法PDM

（precedence diagramming method）

？A  B  C......E？

• 完成到开始-FS
• 完成到完成-FF
• 开始到开始-SS
• 开始到完成-SF 

TT2：确定和整合依赖关系

• 强制性（硬逻辑--法律要求、工作性质等）
• 选择性（首先、优先）--打算快速跟进？

1. 外部依赖--项目与非项目--跨项目-----项目团队不可控
2. 内部依赖--项目活动之间的紧前-----项目团队可控

可以组合：强外、强内、选外、选内

TT3：提前量和滞后量

相对于紧前，紧后要推迟：FS+6

相对于紧前，紧后要提前：FS-3

纯FS关系可以默认不写！

输出

OUTPUT1：项目进度网络图

OUTPUT2：资源需求

OUTPUT3：估算依据

OUTPUT4：资源分解结构

2.2.8 估算活动时间

1、帕金森定律----

• 只要有时间、就会有意无意的蔓延工作范围

        学生综合症：赶着ddl才做

2、墨菲定律----

• 有可能出错的事情，就会出错

3、彼得定律----

• 工作岗位总是被不能胜任的人占据的--安分干活

学习曲线

--------------------------------------

WHAT：

• 根据资源估算单项活动的所需工时
• 应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种收入
• 安排的人多不一定效率高

需要考虑的其他因素：

• 收益递减规律
• 技术进步
• 资源数量
• 员工激励

工具与技术

TT1：类比估算

• 历史数据、相似活动
• 专家判断、整体估算、自上而下
• 成本低、耗时少、准确性低（一般启动时用）

TT2：参数估算

• 历史数据、统计关系、参数模型、基础数据、公式

TT3：三点估算

• 考虑不确定和风险
• 最乐观
• 最可能
• 最悲观
• 期望值：取3点的平均值
• 期望值：（悲+乐+能*4）/6----加权平均

TT4：自下而上估算

• 细节开始汇总
• 速度慢、准确性高

TT5：数据分析

• 备选方案
• 储备分析：

1. 应急储备--应对“已知-未知风险”、应急储备在最终基准中、项目经理可以直接使用，无需走变更流程
2. 管理储备--应对“未知-未知风险”、管理储备不在基准中、项目经理需要走变更流程

• 已知风险
• 未知风险

TT6：决策

TT7：会议

输出

OUTPUT：持续时间估算

最悲观+最乐观+最可能*4

再除以6

2.2.5规划进度管理

进度管理计划（无进度只是准则：准确度、单位、临界值、EVM）

2.2.6定义活动

1.输入：范围基准

2.工具与技术：分解（团队成员）、滚动式规划

3.输出：活动清单（定期更新）、里程碑清单（重要时点）、变更请求、项目管理计划更新（进度基准、成本基准）

2.2.7排列活动顺序

1.输入：活动清单

2.工具与技术：紧前关系绘图法（PDM、节点法、AON、前导图法、单代号法）、提前量和滞后量

3.输出：项目进度网络图

2.2.8估算活动资源（人力资源）

输入：项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、成本估算、资源日历、风险登记册）

输出：资源需求、估算依据、资源分解结构（资源类别、资源类型）

2.2.9：估算活动时间（团队中最熟悉具体活动的个人或小组）

• 帕金森定律：只要还有时间就会多做不必要的工作-预留应对风险的时间
• 学生综合征：快到截止时间才着急做事-激励
• 墨菲定律：可能错的事情就会出错-重视风险
• 彼得定律：工作岗位总是被不能胜任的人占据
• 学习曲线：熟能生巧

工具与技术：类比估算（不准、信息不足）、参数估算（公式）、三点估算（考虑风险）、自上而下估算（最准确）、决策、会议、储备分析（应急储备、管理储备）、备选方案分析