@复习！！！

启动--规划--执行--监控--收尾

WHAT     WHY     HOW

2.2 项目规划

需求（客户需要）和范围（可交付成果）的区别

2.2.1 规划范围

2.2.2 收集需求

2.2.3 定义范围

2.2.4 创建WBS

2.4.10 实施变更

2.2.5 规划进度

2.2.6 定义活动

2.2.7 排列活动

2.2.8 估算资源

2.2.9 估算时间

2.2.10 制定计划

2.2.11 规划成本

输出：成本管理计划

2.2.12 估算成本

估算成本：对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程；并确定项目所需的资金

成本估算单位：

货币单位（*、美元等）

其他单位（人天、人月）

估算准确性：

粗略量级估算

确定性估算

进行成本估算，考虑到向项目收费的全部资源，例如：：融资成本（银行借贷）、通货膨胀补贴、应急成本等

输入：项目进度计划

TT1：类别估算（历史数据）

TT2：参数估算（历史数据）并套公式

TT3：自下而上估算

TT4：数据分析估算---储备分析

应急储备包含在基准中，项目经理有权使用，随着项目信息越来越明确，可以动用或取消

管理储备不包含在基准中，项目经理使用前需要提出变更请求。动用的管理储备应该被纳入基准中，从而导致成本基准变更--未知风险

TT5：三点估算（乐、悲、可能）

输出：成本估算、估算依据

2.2.13 制定预算

制定预算---汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准过程

作用：确定成本基准，不包括管理储备

输入：商业文件、协议

工具与技术：

TT1：成本汇总---自下而上

TT2：数据分析

TT3：历史信息审核

TT4：资金限制平衡

为了保证公司组织的资金运转正常，

可以添加强制日期来执行（付不出去的，）

TT5：成本汇总

输出：成本基准

项目经理用需要走变更流程！

成本基准=控制账户=应急储备+工作成本估算

输出：项目资金需求：

项目资金需求/项目预算=成本基准+管理储备

累计成本S曲线、最早开始和最晚开始的香蕉图

2.2.14 规划质量管理

戴明---PDCA环

P计划、D实施、C确认、A措施

朱兰---质量螺旋（质量环）

质量和等级的区别

克鲁斯比---零缺陷

第一次就把事情做对，代价是最小的

石川---鱼骨图

田口玄一----质量损失函数

项目质量管理要兼顾项目管理与可交付成果两个方面

项目质量管理的核心概念：

质量----实现的性能或成果

等级----设计意图

高等级不等于高质量

预防胜于检查

属性抽样和变量抽样

-------启动工作-----------

项目章程、识别干系人

-------规划阶段-----------

1、规划范围管理

1、1定义范围：得到【范围说明书】；可交付物品、验收基准

1、2创建WBS：得到【WBS字典】；工作包、规划包；

2、规划进度管理

2、1定义活动：将工作包分解成活动；得到【活动清单、活动属性、里程碑清单】

2、2排列活动顺序：紧前关系、紧后关系；依赖关系（强制、选择性；内部和外部）；提前量、滞后量；得到【项目进度网络图】

2、3估算活动资源：

2、4估算活动持续时间：类比估算、参数估算；考虑风险和不确定因素用贝塔工具（最悲观、最乐观、最可能*4，再除以6）；

2、5制定进度计划：采用关键路径法（最长路径）结合资源优化方式（资源平衡、资源平滑）；顺推、逆推方法；进度压缩（赶工（加人加时间）、快速跟进(顺序改成并行））；得到【进度基准】；基准可导出横道图（甘特图）

3、规划成本管理

3、1估算成本：根据进度计划来估算；类比估算、参数估算、考虑风险和不确定因素的三点估算方法；得到【成本估算和估算依据】

3、2制定预算：成本汇总（自下而上）；得到【成本基准】；成本基准包含应急储备，另外包含管理储备：管理储备需要走申请流程，会导致基本变更

4、规划质量管理

规划质量-定标准；管理质量-管过程；控制质量-查结果

4、1工具：成本效益分析（确定质控措施）、质量成本（一次性成本-预防、非一次性成本-内部外部失败）、流程图（【输出质量管理计划】）、输出【质量测量指标】

5、规划资源管理

输出【团队章程】-由团队参与制定

输出【组织架构图】

6、规划沟通管理

沟通问题：多发、少发、迟发

输入：干系人登记册

沟通需求分析、沟通渠道(n*(n-1)/2)、沟通方式（推、拉、交互）、沟通风格评估（干系人的偏好）

输出【沟通管理计划】---不仅是指南※

7、规划干系人参与

输出：【干系人参与计划】-搞人的策略

干系人参与程度：参与、支持、4个；C、D工具

8、规划风险管理

8、1识别风险的工具：头脑风暴、cheklist（核对单）、根本原因分析、假设条件（识别威胁）、制约分析（识别机会）、SWOT分析

风险分级：龙卷风、决策树

8、2规划风险应对（主动、被动）：威胁（规避、转移、减轻）、机会（开拓、分享、提高概率）

输出【风险管理计划】；会导致变更；

9、规划采购管理

规划采购（合同类型：总价-范围明确、成本-有范围会改变、单价-无范围）、自制外购分析

独立成本估算-SOW写的不清晰或对方没理解

-------启动会kick-off-----------

-------执行阶段-----------

1、获取资源：预分派、多标准决策分析、谈判、虚拟团队工具。

2、建设团队：提高团队凝聚力。团建、激励（认可与奖励）、培训

3、管理团队：团队阶段：卡克曼模型（形成、震荡、规范、成熟）；冲突解决（自行、私下、正式）；5种解决方法（强迫、缓和、回避、。。）

4、实施采购：招、投、评、授

招兵*——>开干

根据项目管理计划、批准了的变更来 指导管理项目工作

5、管理质量

审计（内部、外部）；过程分析；

质量检查：根本原因分析；几个工具（鱼骨图-根本原因、直方图-频次、帕累托-主要原因、散点图-2因素关联、面向X的设计、问题的解决）

6、管理沟通

7、管理干系人参与：引导、谈判沟通管理期望、。。

应该做：参考干系人管理计划来搞人

事先做：早识别、早干预、早管理

考试：3动1分析--比选分析

-------监控阶段-----------

1、控制质量——核实的交付成果

控制图：过程是否稳定、失控（7点原则、控制线）、控制界线和规格线

问题解决：有问题-查原因，走变更、缺陷补救；大量问题-流程可能不对

2、确认范围：可验收的可交付成果

3、实施变更控制：走流程（记录、评估、？？）

形成工作绩效报告

-------收尾阶段-----------

收尾中、收尾完成后的事故、新需求

敏捷是一种思想：较小的增量、快速迭代

1.MVP:最小可行产品-体现价值

2.stacey矩阵：技术和需求的不确定性（不确定性越高需要采用敏捷方法）

3.混合型生命周期：瀑布+增量（一部分、另一部分）

4.敏捷宣言-适应不确定和混乱的环境

• 个体互动胜过流程和工具
• 可用的软件胜过详尽的文档
• 客户合作胜过合同谈判
• 相应变化胜过遵循计划

5.敏捷开发十二原则 

• 及早和持续不断交付有价值的软件-价值驱动
• 欣然面对需求变化，拥抱变更-无变更流程
• 较短的周期，每2周交付一次可工作的软件-获取反馈
• 业务人员与开发人员互相合作-客户合作
• 提供个体所需环境和支援-信任成员、仆人式领导
• 面对面交谈-提倡集中办公（鱼缸窗口、远程结队）
• 可工作的软件是衡量进度的首要标准
• 可持续开发，维护步调稳定延续-不提倡加班
• 技术卓越和良好设计
• 简洁为本
• 自组织团队-自己领取任务、自行负责
• 团队定期反思如何提高成效，并调整自身的行为表现

6.敏捷方法论（实践）

scrum（用进度和成本去估算范围-增量）

• 先评估需求的优先级
• 按照优先级从高到低开始交付产品，较小的增量、快速迭代
• 交付产品有问题、出现需求变更，都应该重新对需求进行排序后再进行交付

scrum框架

• 产品负责人PO
• 产品待办事项列表PB
• 冲刺（迭代）sprint
• 冲刺待办事项列表

scrum核心

• 产品负责人PO-业务专家（是PB的唯一责任人：决定接收或者拒绝每次sprint完成的产品增量）
• 敏捷教练-仆人式领导（确保团队遵循scrum的理论、实践和规则）
• 开发团队-自组织（自主选择任务、自己决定如何实现、团队自己估算并决定sprint完成哪些工作、主动学习、管理层级相同）-T型人才、只有开发团队可以创造增量

lekai

项目章程
识别干系人：数据收集  

质量控制测量结果：之前项目QC的测量结果？否则时间逻辑上说不过去

控制质量（QC）：为了评估绩效，确保项目输入完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。（支队可交付成果）

审计审过程，检查查结果

控制图：用来确定一个过程是否稳定、或者是否具有可预测的绩效。（无界限的控制图叫‘趋势图’）

挣值四个基本数据：

• 完工预算（BAC）：成本基准（一般不会变）
• 计划价值（PV）：到目前为止计划做多少
• 挣值（EV）：到目前为止，目前已经做了多少
• 实际成本（AC）：到目前为止，实际花了多少

 偏差分析：

• SV（进度偏差）：SV=EV-PV
• CV（成本偏差）：CV=EV-AC
• SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV
• CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC

TCPI--完工尚需绩效指数  ：剩余工作的预算价值/剩余预算

若BAC可行情况下：

• TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

若BAC不可行情况下，用EAC代替：

• TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)

储备分析： 

净现值（*V）：正值中越大越好

投资回收期（PP）：越短越好

项目：独特的， 临时行

项目
1. 计划型（有规划实施，每一）

2. 敏捷 （自助餐）

考试：

230分钟做180道题，要做到110分

规划成本管理
成本管理计划指南

工具：估算成本（近似估算）：
类比估算
参数估算
自下而上的估算
储备分析（应急、管理）
三点估算
质量成本
成本估算
输出：估算依据

制定预算汇总批准的成本基准：
成本汇总：活动-工作包-控制账户-整个项目
数据分析：
历史信息审核
资金限制平衡

质量管理

项目规划

需求和需求范围要区分清楚

例如客户要喝可乐，那么需求可能是口渴，需求范围是提供一杯可乐。

需求代表一种需要，而不是可交付成果。

需求管理计划是一个指南，描述如何去管

需求文件则是描述具体需要做什么

1.事业环境因素：必须遵守，不可控

2.组织过程资产：可裁剪，多积累。

    多积累，可以裁减（项目是独立的），供借鉴。

    全过程及时总结经验教训。结束后在总结会造成知识流失。

组织结构：

  1.职能型（集中式）：兼职项目经理（联络员）

问题：权力很小或者没有。跨部门沟通效率非常低。

 职员A安排职员B干活  职员A找自己老大，自己老大再找职能经理B协调。

 优点：职业晋升路径清晰。

2.项目型：

根据项目划分.

项目经理：权力很大，甚至全部。

特点：项目经理控制度高

缺点：资源重复配置。没有共享资源，不管项目大小人员都要齐。

项目是临时的，等项目结束了团队要解散。

矩阵型组织结构：默认

从各部门抽调人员。结束后回自己部门。

优点：资源按利用率高。有利于跨部门协调

缺点：会存在项目和部门的资源争夺。

强矩阵型：项目经理比职能经理权力大。

弱矩阵型：职能经理比项目经理权力大。

平衡矩阵：职能经理比项目经理权力相同。

影响职能经理更支持。

其他组织结构：（了解）

   有机型或简单型：专业化少，管理层次低，监督不多。

多部门组织：

   分公司这种，分区实行半自治。

虚拟型组织（网络型组织）：

   临时把人员召集起来。

  PMO:

   项目管理办公室。

  1.支持型：顾问，对项目控制程度低。

  2.控制型：支持加服从，对项目控制程度中等。

  3.指令型：对项目控制程度高

   标准不是一朝一夕建立，要循序渐进。

项目经理定义：

   由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

人才三角：

  1.

 项目经理的集中权力：

项目经理领导力风格：

1.放任型：允许团队自己搞，有利于创新

    问题，容易导致团队失控。

2.交易型（多）：关注目标，反馈来确认奖励。

3.服务型（仆人式）：

  敏捷最常用。只会支持和协作，关注学习和成长。

4.变革型：不断折腾变革。

5.魅力型：精神饱满，热情洋溢，充满自信，说服力强，能够激励别人

6.交互性：结合多种风格。

2.4.1控制范围：确定偏离的原因和程度，决定是否通过变更流程进行预防或者纠正

范围蔓延、镀金、范围潜变-停止不良变更、补变更流程

工具与技术：偏差分析（临界值）、趋势分析（预测）

2.4.2控制进度-挣值管理

• BAC:成本基准（不含管理储备）-一般不会变化，如果要修改需要走变更流程
• PV：计划价值=计划工作量*预算单价
• EV：挣值=实际工作量*预算单价
• AC：实际成本=实际工作量*实际单价
• SV=EV-PV>0进度提前
• CV=EV-PV>0成本节约
• SPI=EV/PV>1进度提前-SPI仅反映总工作量，还需对关键路径单独分析
• CPI=EV/PV>1成本节约
• 

 如果计算进度和BAC计算逻辑一致

2.3.6管理质量-实施质量保证、过程改进、产品设计（过程QA）

1，输入：项目文件（质量控制测量结果、质量测量指标、风险报告、经验教训登记册）

• 2.工具与技术：数据收集（核对单）
• 质量审计

• 数据分析（文件分析、备选方案分析、根本原因分析-杜绝问题再次发生、过程分析-识别改进机会）
• 多标准决策分析
• 老七工具：刘英只点劣质茶

因果图（鱼骨图、石川图、WHY分析图）、直方图、帕累托图（二八定律）、散点图

• 面向X的设计（DFX）：优化特定的方面
• 问题解决（定义-更新问题日志、识别、方案、选择、执行、验证）
• 质量改进方法（PDCA、6西格玛）

3.输出：质量报告（问题、建议）、测试与评估文件

2.3.7管理沟通-提高干系人的支持、降低抵制

1.输入：工作绩效报告（状态报告、进展报告）

2.工具与技术：项目报告发布

3.输出：项目沟通记录

2.3.8管理干系人参与

步骤：引导参与、获得支持——谈判沟通、管理期望——处理风险、预测问题——澄清和解决问题

1.输入：项目管理计划（沟通管理计划、风险管理计划、干系人参与计划、变更管理计划）

2.3.9实施风险应对-风险责任人以必要的努力去实施商定的应对措施

工具与技术：人际关系与团队技能：影响力

QA--Quality Assurance

PDCA-Plan, Do, Check, Adjust 戴明环

六西格玛：3.4%%%

管理干系人参与活动

1. 引导参与，获得支持

2. 谈判沟通，管理期望

3. 处理风险，预测问题。

4. 澄清和解决问题。

实施质量保证

管理质量--》管过程 

根本原因分析：找到根本原因，杜绝问题再次发生。

因果图：有助于识别问题的主要原因或根本原因

帕累托图：一种特殊大的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数主要原因。

帕累托法则（二八定律）

散点图：展示两个变量之间的相关关系 

管理干系人参与包括一下活动：

1. 引导参与，获得支持；
2. 谈判沟通，管理期望；
3. 处理风险，预测问题；
4. 澄清和解决问题；

成本越小越好。选择成本小利润大

排风险优先级，选择定性，定量很难确定

111