过程组不同于项目生命周期的阶段，在一个阶段中可能会执行全部国恒组

1、组织过程资产可以获得“组织模板和标准”

2、在“项目型”组织结构中，项目成员在收尾阶段最感到忧心忡忡

3、

FPIF（总价+激励）:

总价=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*分担比例

总价和限价比较 取小=最终总价-实际成本=利润

1.项目 早期信息不足：类比估算

2.

解决分歧：常用引导

干系人：由项目经理和团队识别

识别干系人：1识别 2分析 3分类 

变更题：走流程

xx管理计划：只管理如何定义范围

17：变更 CCB变更控制委员会说了算

1记录 2评估 3提交 4更新 5通知

20：项目的范围需要所有干系人达成共识

22：（个人）→项目经理 评估 →CCB 批准

6.解析:发起人希望按计划完成，但也希望能适应，那就是混合的方法。发起人希望按计划完成，但也希望能适应，那就是混合的方法。关于项目生命周期的选择，如果范围明确，那就用预测;如果有高度不确定性，那就用敏捷;如果同时包括多种生命周期类型，那就是混合;项目的生命周期类型是针对一个项目而言的，而不是针对各个阶段去评估各个阶段用什么类型。

4.解析:理解方式双方不一致，应该促进达成共识。站会是用来同步信息的而不是用来解决歧义的。

7.从题目中看出团队成员是积极的成员，但是问题出在了偶尔的迟到因此影响了绩效。团队成员对这个绩效的评判比较沮丧，因此应该在设定绩效目标的时候就让团队成员知晓相应的标准，这样可以避免这种情况的发生。

8.解析:会议可能变得混乱，说明要注意会议礼仪方面的问题，也就是要明确基本规则。

3解析:项目是为了创造商业价值的，应该选择商业价值最大的，而商业价值包括有形的和无形的价值，如果说投资回收期短，这倒是一个可以考虑的指标。

2.解析:引入新的团队成员是有目的的，希望利用该成员的敏捷经验，所以首先要对该新成员设定期望，明确角色和职责。A和D是引入之后具体的工作。

2干系人拒绝参与是因为缺乏透明度，A敏捷项目中一般用信息发射源来保证高效透明的沟通，而不是定期发送更新;D跟透明度没有关系;B没有C完整，而且并不仅仅是参加某一次的评审。

7.解析:拆分用户故事有助于团队进行更准确的估算，其他选项跟提高估算的准确性没有关系。

2.干系人的要求是持续提供商业价值，那么应该在每个冲刺结束时进行演示，每次增量交付最有价值的功能。MVP是最小可行产品，是用来验证和试错的，MVP本身并不存在持续的商业价值。

、4.要解决问题，先要分析当前的情况，三动一分析仍然适用。

4.解析:不确定商业价值，最好的方法就是尽快推出最小可定产品，尽快获取市场的反馈。

1.
解析:敏捷的团队不应该由谁来分配任务，敏捷的团队是自组织团队，团队成员决定自己做什么以及怎么做。

2.解析:确保第一次迭代有助于向客户展示产品，那么可以先确定最小可行产品(MVP)应该具备的功能。

3.需求非常明确，一个月完成需求分析，那么可以用预测型的方法来做;在具体开发的时候希望两周一次演示，那么可以用敏捷的方法来做。

针对干系人问题，PM下一步怎么做

管理干系人参与：

1、引导参与、获得支持

2、谈判沟通、获得期望

3、处理风险，预测问题

4、澄清和解决问题

针对干系人问题， PM事先应该怎么做

1、早识别；2、早分析； 3、早参与

1.预计成本是BAC，实际完工成本EAC=BAC/CP|

1.团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极的工作环境。有助于建立信任和良好的工作关系，可以帮助团队更加有效地协同工作。

1.管理沟通就是拿着报告给别人汇报，输入比较主要的就是工作绩效报告。问题日志、变更日志等也是管理沟通的输入，但是主要的输入是工作绩效报告

2.问题解决方法步骤：1定义 2识别 3方案 4选择 5执行 6验证。问题解决方法的步骤，最后一步就是“验证解决方案的有效性

一、质量管理

 1.目标：提高实现质量目标的可能性、识别无赖哦的过程、识别导致低劣质量的原因

2.管理质量工具技术：

2.1质量审计：是一种确定活动是否遵循了组织贺项目政策的、过程与程序的一种结构化且独立的过程

2.2 因果图（鱼骨图、石川图、WHY-WHY）：助于识别根本原因

2.3直方图：特定变量的 频次分步

2.4 散点图：两个变量的关系

2.5帕累托图：识别少数问题的主要原因

旨在创造最终结果的系统化的活动，以便对一个或者多个输入进行加工，生产一个或多个输出是：项目管理过程

项目管理信息系统是不可改的是内部事业环境因素的信息软件技术

适应性生命周期称为敏捷生命周期，比迭代姓周期更短，需要批阅要干系人

工作绩效报告是为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注而汇编工资绩效信息所形成的实物或电子项目文件。